Quelltext der Seite Steuerungssystem Strategische Personalarbeit im Mittelstand | perso-net

Aus der strategischen Perspektive schaut das Management nicht in erster Linie auf die Mitarbeiter (Meier, Müller, Schulze ...), sondern auf die ?Ressource Personal.? Das macht einen beträchtlichen Unterschied, der in der Praxis nicht selten verwischt wird.
Mit dieser ?strategischen Brille? stehen z. B. folgende Fragen im Vordergrund:

*Wie sichern wir unseren Personalbestand für erwartbare geschäftliche Herausforderungen?
*Welches Personal genau brauchen wir zukünftig?
*Gibt es (neue) geschäftliche (strategische) Herausforderungen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens und damit seine '''Kernkompetenzen''' verändern und anderes/weiteres/weniger  ... Personal erforderlich machen, also die Vorsteuerung von dessen Beschaffung, Einsatz, Qualifizierung und die ggf. auch die Trennung von Personal erfordern? 


== 1. Strategische Steuerung der Personalressource = Zeitgewinn ==
 

Damit die Ressource Personal den laufenden Geschäften jederzeit in der erforderlichen Quantität und Qualität zur Verfügung steht, muss sie ?vorgesteuert? werden. Wird dies versäumt, verliert man Zeit, die in der Regel nicht mehr rückholbar ist. Das (zukünftige) Geschäft kann gravierend geschädigt werden.

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Wenn ein Unternehmen beabsichtigt, auf Grund einer strategischen Entscheidung der Geschäftsführung ein neues Geschäftsfeld ?3-D-Druck? einzurichten, und infolgedessen anstelle der vorhandenen Werkzeugmacher zukünftig Maschinenbedienungspersonal mit Kenntnissen und Erfahrungen im 3-D-Druck-Verfahren braucht, muss der Personalleiter ca. 1 Jahr vorher mit der Suche und dem Aufbau des neuen Fachpersonals (im erforderlichen Umfang), also auch mit Aus- und Weiterbildungsplanungen, beginnen. 

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Um rechtzeitig vorzusteuern muss niemand in die Glaskugel schauen und Prognosen wagen. Es geht ausschließlich um Gegenwartsentscheidungen, die für eine immer ungewiss bleibende Zukunft getroffen werden '''müssen'''. Dafür genügen bereits die aktuellen Daten und Fakten zum Personalbestand und zur Wettbewerbsposition des Unternehmens sowie die strategischen Ziele des Unternehmens. Worauf es ankommt, ist die Auswertung und Interpretation dieser Grundlagen mit System, und zwar in einem Managementprozess unter Beteiligung der Personalabteilung. 

Das folgende strategische Steuerungssystem der Personalarbeit haben wir in Anlehnung an Gälweiler und, darauf basierend, Malik entwickelt. Es '''koppelt die verschiedenen Aufgabenbereiche der Personalarbeit auf verschiedenen Ebenen mit der Unternehmensentwicklung und der Unternehmensstrategie'''. In diesem Kontext wird die (einfache) Personalplanung zur strategischen, indem die Kernkompetenzen und Schlüsselpositionen des Unternehmens prominent in die Personalplanung einfließen. Damit wird auch - nachvollziehbar - die Unterscheidung von operativer und strategischer Personalarbeit begründet.

[[Datei:Strategisches Steuerungssystem der Personalarbeit.JPG]]

''Abbildung: Strategisches Steuerungssystem der Personalarbeit (© RKW)''

Zur Erläuterung der Abbildung:

*Systematisch und logisch werden '''vier Steuerungsebenen''' in der Personalarbeit unterschieden (aufsteigend):

1. Ebene: Personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts

2. Ebene: Heutiger und künftiger Personalbestand des Unternehmens

3. Ebene: Passungsverhältnis zwischen Kernkompetenzen mit den Schlüsselpositionen und ihren Besetzungen

4. Ebene: Als oberste Ebene das wettbewerbs- und strategierelevante Wissen (Know-that und Know-how)

*Jede Ebene wird durch die '''entsprechende Steuerungsgröße''' bezeichnet und jede steuert die jeweils tiefer liegende vor: '''Keine kann erfolgreich allein aus sich selbst heraus gesteuert werden'''.

*'''Letztendlicher und ausschließlicher Zweck der Kaskade ist die personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts.'''

*Jede der Steuerungsebenen bezieht ihre Orientierung aus einer eigenen und besonderen Orientierungsgrundlage des Unternehmens und seiner Marktposition, im wesentlichen (von oben nach unten) aus 
**den Kundenproblemen, 
**der Wettbwerbsposition, 
**der Strategie und Jahresplanung des Unternehmens sowie 
**aus den Personalzugängen und -abgängen.


== 2. Die vier Steuerungsebenen der strategischen Personalarbeit (siehe Abbildung) ==

'''Personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts (Ebene 1)'''

Es braucht zweierlei, um das Personal für das laufende Geschäft erfolgreich zu steuern (die entsprechenden Anforderungen des Managements zu erfüllen): zeitliche Vorläufe sowie eine aussagefähige Orientierungsgrundlage, nämlich die genaue Beobachtung der Personalab- und -zugänge sowie der Fluktuationen und Fehlzeiten. 
Die bedeutsame Frage ist: Entstehen Lücken durch Kündigungen, altersbedingte Abgänge oder durch überraschende Auftragszuwächse, die kurzfristig geschlossen werden müssen? 
Das Handlungsrepertoire der Personalarbeit auf dieser Steuerungsebene ist begrenzt. Es taugt lediglich dazu, das gerade (nicht) benötigte Personal jeweils ad hoc zu beschaffen oder zu entlassen, und es ist nicht immer möglich, ausscheidende Mitarbeiter ?Knall auf Fall? zu ersetzen, schon gar nicht wichtige. 
Allgemein ausgedrückt: Ohne Vorsteuerung der operativen Personalbeschaffung, des operativen Personaleinsatzes, der Qualifizierung und Trennung sind Grenzen auf dieser ersten Ebene bald erreicht und eine weitere Steuerungsebene der Personalarbeit wird notwendig: die Steuerung des Personalbestandes auf der Grundlage einer Unternehmens- und Personalplanung.


'''Personalbestand (Ebene 2)'''

Der Personalbestand steuert also die unterste Ebene der personalwirtschaftlichen Sicherung des laufenden Geschäfts vor. Benötigt wird seine detaillierte Kenntnis (Zahlen, Daten, Fakten), auch in Bezug auf absehbare Entwicklungen. Die Orientierungsgrundlage für die Steuerung des Personalbestandes liefern die Unternehmens(jahres)planung sowie eine analysen- und datenbasierte Personalplanung inkl. Altersstrukturanalyse. 
Die Personalplanung arbeitet mit Berechnungen bzw. erfahrungsgestützten Annahmen über zukünftige altersbedingte Entwicklungen, über zukünftige Ausbildungs- und Übernahmequoten, über Fluktuationen, über Fehlzeiten, über Entwicklungen einzelner Jobfamilien etc. 
Auf dieser Grundlage erweitert die Personalplanung den Handlungsspielraum der operativen Personalarbeit, z. B. können Personalzu- und -abgänge gründlicher vorbereitet und durchgeführt werden. 


'''Kernkompetenzen (Ebene 3)'''

Aber auch die noch so präzise Kenntnis des Personalbestandes und die beste und umfassendste Personalplanung geben noch keinerlei Hinweis darauf, '''welche Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Können) auf welchen Stellen im Unternehmen vorhanden sein müssen'''. 
Gemeint sind hier nicht die Standardqualifikationen, die zur professionellen Ausführung einer typischen Funktion oder Bereichsaufgabe erwartet werden und in den meisten Industrieunternehmen mehr oder weniger die gleichen sind. Sondern solche, die das '''Gefüge eines speziellen Wissens und Könnens in einer Organisation bilden, das zur Erzeugung ihrer wettbewerbsentscheidenden Leistungen notwendig ist. Das sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens'''. 
Kompetenzen werden also nur dadurch zu Kernkompetenzen, dass sie dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen, sonst wären es keine. 
Die Orientierungsgrundlage beim Handhaben der Steuerungsebene Kernkompetenz ist der besondere Kundennutzen, den eine Kernkompetenz ermöglicht und insofern ihre Passung zu dem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.
Aus Vorstehendem resultiert, dass Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen Zeit kostet, (nur) das schützt sie vor schneller Imitation und macht dadurch die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens verteidigungsfähig. 
Eine der wichtigsten und dennoch in mittelständischen Unternehmen kaum bekannten Aufgaben der Personalleitung besteht darin, das Management zu veranlassen, mit ihr '''gemeinsam die Kernkompetenzen des Unternehmens zu bestimmen und die Stellen/ Positionen zu benennen''', wo diese präsent sein müssen. Nur dann ist die gezielte Pflege/ Erweiterung der Kernkompetenz(en) möglich, da diese die gebührende Aufmerksamkeit erhalten. 
Ergänzt um die Orientierungsgrundlage der Kernkompetenz(en) und um die Steuerungsgröße ihres Passungsverhältnisses zu den Schlüsselpositionen/ -kräften wird die Personalplanung zur strategi-schen Personalplanung. 


'''Strategierelevantes Wissen (Ebene 4)'''

Die Kernkompetenzen bedürfen einer ständigen Überprüfung (und ggf. Anpassung). Prüfkriterium ist der USP (?Unique Selling Proposition? oder ?Unique Selling Point? = das herausragende Leistungsmerkmal eines Unternehmens, mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt).

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'''Prüffragen'''
''Gültigkeit der Kernkompetenzen und ihres Passungsverhältnisses'' 

*Gibt es Veränderungen in den strategischen Schlüsselgrößen ?Marktpositionierung? und ?Innovationsleistungen?, die Auswirkungen auf unsere Kernkompetenz(en) haben könnten?
*Ist unser Zeitvorsprung noch ausreichend groß, um unsere Wettbewerbsvorteile abzusichern?
*Welche Schlüsselstellen, Schlüsselpersonen, Prozesse, Managementkompetenzen sind evtl. anzupassen?

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All das reicht aus, solange die strategische Positionierung des Unternehmens unverändert bleibt.
Wenn allerdings neue Kundenprobleme, neue Marktanforderungen, die Einrichtung neuer Geschäftsfelder zu '''Korrekturen oder Neuausrichtungen der Unternehmensstrategie''' führen, müssen auch die Kernkompetenzen auf ihre Tragfähigkeit für die veränderten strategischen Ziele hinterfragt werden: Welches '''neue Wissen''' wird für deren Umsetzung benötigt?
Schon manche Strategiepläne sind gescheitert am nicht rechtzeitigen Aufbau neuer Kernkompetenzen bzw. an der nicht rechtzeitigen Beschaffung der Mitarbeiter, die in der Lage gewesen wären, die neuen Kernkompetenzen darzustellen.

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'''Prüffragen'''
''Strategische Neuausrichtung des Unternehmens hinsichtlich neuen benötigten Wissens'' 

*Welches für das Unternehmen neue technische, organisatorische, Management- kulturelle, methodische etc. Wissen wird künftig benötigt?
*Welche Kombinationen der neuen Wissensbestandteile werden für das Unternehmen bedeutsam?
*Welche Kombinationen mit den bestehenden Kernkompetenzen werden gebraucht?
*Woher ist das neue Wissen zu bekommen?
*Können die Schlüsselpositionen so bleiben, wie sie sind? ? Auch die Schlüsselkräfte?
*Welche ?alten? Kernkompetenzen werden hinfällig?

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Auf dieser 4. Ebene ist möglicherweise die Zusammenarbeit mit einer Hochschule oder mit anderen Forschungseinrichtungen geboten.
Die Steuerungsgröße ?Wissen? bezeichnet den Rahmen für die Entwicklung der '''zukünftigen Erfolgspotenziale der Ressource Personal'''. 


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'''Begriffe''' (''siehe Abbildung'')
'''Know-That''': Wissen-was bezeichnet das Sachwissen, also produkt- und verfahrenstechnische, organisatorische, betriebswirtschaftliche etc. Wissensbestandteile, die ein Unternehmen für sein Geschäft benötigt. Dieses Wissen ist in der Regel allgemein zugänglich.

'''Know-How''': Wissen-wie bezeichnet demgegenüber das Können, die Erfahrung, das methodische Wissen etc., das benötigt wird zur geschäftlich erfolgreichen Anwendung des Sachwissens. Dieses Wissen ist grundsätzlich unternehmensspezifisch.

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Die Digitalisierung (Industrie 4.0) zum Beispiel kann für viele Unternehmen Anlässe zum Überdenken der Strategie geben, wenn nicht erzwingen, evtl. sogar in immer kürzeren Abständen. In solchen Fällen ist die Steuerungsebene ?Wissen? in ihrer Vorsteuerfunktion für Anpassungen der Kernkompetenzen, daraus resultierend des Personalbestandes und damit der operativen Personalarbeit, sofort im Spiel.