Gruppenarbeit

Gruppenarbeit wurde in Deutschland vor allem in den 70er und 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts als Maßnahme zur Humanisierung von Arbeit gefördert. Hintergrund war ein staatliches Forschungsförderprogramm mit dem Namen Humanisierung der Arbeitswelt (HdA). Bekannt wurde die Gruppenarbeit darüber hinaus durch ihre Verbreitung in der skandinavischen Industrie, vor allem durch den Pkw- und Nutzfahrzeughersteller Volvo.

War die Gruppenarbeit lange Zeit ein Instrument zur Durchsetzung einer menschengerechten Arbeitsgestaltung, wurde sie ab den 90er Jahren als Mittel zur Rationalisierung und zur Beherrschung technologischer Komplexität und Variantenvielfalt entdeckt. Seitdem ist die Gruppenarbeit aus der industriellen Produktion nicht mehr wegzudenken. Sie ist jedoch in ihren Zielsetzungen und konzeptionellen Merkmalen ebenso umstritten wie in ihren Folgen für die Mitarbeiter und für die Produktivität.

Was ist Gruppenarbeit?

Gruppenarbeit bezeichnet eine Arbeitsform bei der mehrere Arbeitskräfte dauerhaft eine gemeinsame Aufgabe ausführen und darüber hinaus ihren Arbeitsprozess selbst organisieren. Idealerweise sind hierbei alle Gruppenmitglieder in der Lage, sämtliche Aufgaben der Gruppe auszuführen, doch lässt sich in der Praxis eine Spezialisierung meist nicht vermeiden.

Etwas anderes ist die Projektarbeit. Sie ist im Unterschied zur Gruppenarbeit zeitlich begrenzt und kann durch eine wechselnde Zusammensetzung der Teilnehmer gekennzeichnet sein. Darüber hinaus wird der Begriff der Gruppenarbeit in der Praxis für eine Gruppe reserviert, die eine unmittelbare Produktionsaufgabe wahrnimmt. Ein Qualitätszirkel, eine KVP-Gruppe, oder eine Lerngruppe sind demnach zwar Gruppen, es wäre aber verfehlt, von Gruppenarbeit zu sprechen.

Damit sich Arbeitsgruppen abstimmen können, verfügen sie über einen Gruppensprecher und über Gruppengespräche. Der Gruppensprecher moderiert die Gruppengespräche, fördert die Zusammenarbeit der Gruppe und ist Ansprechpartner sowohl für die Gruppenmitglieder als auch nach außen. Die Gruppengespräche sind Arbeitsgespräche, in denen Gruppenmitglieder Informationen austauschen, ihre Arbeit planen und Verbesserungsprozesse voran treiben.

Gruppenarbeit verändert die Aufgaben der unteren Führungskräfte. Diese greifen weniger in die operativen Aufgaben der Gruppe ein und gewinnen hierdurch Zeit für planerische Aktivitäten. Auch wenn Arbeitsgruppen einen großen Grad an Eigenständigkeit erlangen, kann die Gruppenarbeit den Industriemeister nicht ersetzen. Dieser übernimmt eine wichtige Schnittstellenfunktion. Er koordiniert vor-, nach- und nebengelagerte Prozesse.

Teilautonome Arbeitsgruppe

Meist wird der Begriff der Gruppenarbeit für eine teilautonome Arbeitsgruppe verwendet. Mit dem Hinweis auf die Teilautonomie wird betont, dass die Gruppe nicht nur über erweiterte Arbeitsaufgaben verfügt, sondern dass sie auch Entscheidungen trifft.

Als wesentliches Merkmal teilautonomer Arbeitsgruppen gilt demnach in der Arbeitswissenschaft die sogenannte zyklische und hierarchische Vollständigkeit von Arbeitsaufgaben. Damit ist gemeint, dass die Gruppe nicht nur Arbeitsaufgaben ausführt, sondern zudem plant, Arbeiten vorbereitet und sie auch kontrolliert (zyklische Vollständigkeit). Planende und vorbereitende Tätigkeiten stellen hierbei zumindest mittlere Anforderungen an das Denkvermögen (hierarchische Vollständigkeit).

Teilautonome Gruppen wählen ihren Gruppensprecher selbst. Dieser ist, wenn überhaupt, nur zu einem kleinen Teil für organisatorische Aufgaben von der Produktionsarbeit freigestellt. Seine Aufgabe liegt nicht darin, stellvertretend für die Gruppe zu planen und die Arbeit seiner Kollegen und Kolleginnen zu koordinieren.

Tayloristischen Gruppenarbeit

Daneben wird in der Industrie eine Form der Gruppenarbeit mit vom Betrieb eingesetzten Teamsprechern und reduzierten Entscheidungsbefugnissen der Gruppe betrieben. Hierfür wird in der wissenschaftlichen Literatur der Begriff der tayloristischen Gruppenarbeit verwendet.

Streng genommen handelt es sich hierbei jedoch garnicht um Gruppenarbeit, da die Arbeitsform mit einer klassischen Arbeitsstrukturierung weitgehend identisch ist. Im Unterschied zur Gruppenarbeit wird in einer traditionellen Arbeitsform der Teamsprecher als Vorarbeiter bezeichnet.

Die tayloristische Gruppenarbeit hat den Nachteil, dass sie bei den Mitarbeitern Erwartungen an eine Aufgabenerweiterung und -bereicherung weckt, die sie in der Praxis nicht einlöst.

Lean Production

Seit einigen Jahren wird darüber diskutiert, ob Lean Production und die damit verbunden Standardisierung von Arbeitsprozessen mit einer teilautonomen Gruppenarbeit vereinbar ist. Diese Frage wird fälschlicherweise häufig verneint. In der betrieblichen Praxis kann eine Standardisierung jedoch sinnvoll im Rahmen einer teilautonomen Gruppenarbeit praktiziert werden.

Standardisierung schließt keineswegs eine Vollständigkeit von Arbeitaufgaben aus. Ihr Zweck besteht auch nicht in einer Beseitigung der Teilautonomie, sondern darin, Ergebnisse von Verbesserungsprozessen langfristig zu sichern.

In verschiedenen Unternehmen finden sich Beispiele, bei denen Gruppenmitglieder, und nicht etwa nur betriebliche Spezialisten aus den Fachabteilungen, Prozessverbesserungen durchführen und die Ergebnisse standardisieren. Für diese Beispiele wird u. a. der Begriff der standardisierten Gruppenarbeit verwendet.

Voraussetzungen und Vorteile der Gruppenarbeit

Gruppenarbeit ist in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts in Mode gekommen. Mittlerweile hat sich die Begeisterung etwas gelegt, dennoch ist Gruppenarbeit heute weit verbreitet. Wechselnde Bewertungen der Gruppenarbeit haben damit zu tun, dass diese Arbeitsform große Potentiale bietet, aber nicht zwangläufig im Interesse von Betrieb und Beschäftigten ist.

Entscheidend für den Erfolg der Gruppenarbeit sind:

• die Art der Produktionsaufgaben
• das Produktionslayout
• die Unternehmenskultur
• der Einführungsprozess und
• die Verbindung mit einem geeigneten System der Leistungssteuerung

Die folgende "Checkliste Voraussetzungen und potentielle Vorteile von Gruppenarbeit" kann bei der Einschätzung helfen, ob die Einführung von Gruppenarbeit eine sinnvolle Maßnahme für ein Unternehmen ist.

Die Checkliste überprüft Voraussetzungen und potentielle Vorteile der Gruppenarbeit. Wer erwägt, Gruppenarbeit einzuführen, sollte vor der Umsetzung mehr als die Hälfte dieser Fragen mit ja beantworten können. Werden zu viele Fragen mit nein beantwortet, ist zu raten, zunächst einmal die Voraussetzungen für die Einführung von Gruppenarbeit zu schaffen.

Checkliste

1. Gibt es Aufgaben, die zu einer gemeinsame Gruppenaufgabe werden könnten?

2. Verfügt die Gruppe über einen räumlich abgegrenzten Arbeitsbereich?

3 . Ist eine Entlastung der Führungskräfte und der Fachbereiche zu erwarten?

4 . Sind die Produktionsaufgaben so komplex, dass zumindest in Teilbereichen eine externe Arbeitsplanung aufwändiger ist als eine Planung durch eine Arbeitsgruppe?

5 . Ist durch erweiterte Gruppenaufgaben eine Verringerung von Wartezeiten möglich?

6 . Kann durch erweiterte Gruppenaufgaben Personal in den indirekten Bereichen reduziert werden?

7 . Erfordert die Arbeit motivierte, kompetente und verantwortliche Mitarbeiter?

8 . Ist die Arbeit körperlich oder psychisch belastend und ist von der Gruppenarbeit eine gegenseitige Unterstützung und

Entlastung zu erwarten?

9 . Wird Gruppenarbeit von den Mitarbeitern für sinnvoll gehalten?

10. Wird Gruppenarbeit von den unteren Führungskräften für sinnvoll gehalten?

11. Ist das Unternehmen zu einer konsequenten Umsetzung (Realisierung einer teilautonomen und nicht einer tayloristischen :Gruppenarbeit) bereit?

12. Könnte die Gruppe gemeinsam die Verantwortung für die Produktivität übernehmen?

13. Lassen sich alle relevanten Einführungsschritte (Punkte 1? 9 im nächsten Abschnitt) realisieren?

KO-Kriterium für die Einführung von Gruppenarbeit Trifft Gruppenarbeit auf den Widerstand der unteren Führungskräfte, sollten diese zunächst intensiv geschult und vor allem durch das Aufzeigen attraktiver Perspektiven von der Gruppenarbeit überzeugt werden. Eine weitere, jedoch häufig nicht praktizierbare Maßnahme ist der Austausch der Gruppenarbeitsgegner. Dieser Austausch sollte jedoch nur als letztes Mittel betrachtet werden, da der Widerstand vor allem von Industriemeistern oft nichts mit mangelnden Kompetenzen oder gruppenarbeitsfeindlichen Eintellungen zu tun hat. Die Skepsis ist nicht selten darin begründet, dass bei der Gruppenarbeitseinführung das Interesse der Meister an Statuserhalt sowie fachlich herausfordernden und zu bewältigenden Aufgaben übergangen wird. Sollte es trotz aller Bemühungen nicht gelingen, den Widerstand von unteren Führungskräften zu überwinden, ist es ratsam, auf die Einführung von Gruppenarbeit zu verzichten. Am offenen, mehr noch am verdeckten Widerstand von Meistern und Teamleitern kann Gruppenarbeit scheitern.

Einführung von Gruppenarbeit

Für die Einführung von Gruppenarbeit hat sich in der betrieblichen Praxis folgendes Vorgehen bewährt:

1. Bildung eines Steuerkreises

2. Erarbeitung eines Konzeptes

3. Auswahl von Gruppenbetreuern

4. Kommunikation des Konzeptes

5. Schulung von Gruppenmitgliedern und Meistern

6. Wahl der Gruppensprecher

7. Schrittweise Aufgabenerweiterung

8. Evaluation der Gruppenentwicklung

9. Weiterentwicklung der Gruppenarbeit

Zu 1: Der Steuerkreis erarbeitet das Konzept, informiert, wertet Informationen aus und stößt regulierende Maßnahmen an. In Frage kommen beispielsweise ein Training zur Teamentwicklung, Coaching von unteren Führungskräften, Qualifizierungsmaßnahmen oder eine Veränderung der Arbeitsstrukturierung. Der Steuerkreis setzt sich aus mittleren und oberen Führungskräften und der Arbeitnehmervertretung zusammen.

Zu 2: Das Gruppenarbeitskonzept sollte in einer Betriebsvereinbarung festgehalten werden. Es enthält Regelungen u.a. zu den Zielen der Gruppenarbeit, den Aufgaben der Gruppenmitglieder, den Gruppensprechern und den Gruppengesprächen.

Zu 3: Die Gruppenbetreuer sind geschulte Ansprechpartner der Gruppen. Sie übernehmen anfangs eine intensive Begleitung der Gruppen, und stehen den Gruppenmitgliedern später bei Bedarf zur Verfügung. Darüber hinaus sind sie Prozessbeobachter, die dem Steuerkreis berichten.

Zu 4: Über das Gruppenarbeitskonzept werden Führungskräften und Gruppenmitglieder ausführlich informiert. Hierfür ist ein Kommunikationskonzept erforderlich. Dieses erleichtert die Information und schafft ein einheitliches Grundverständnis.

Zu 5: Auf der Grundlage eines Schulungskonzeptes werden Meister und Gruppenmitglieder auf die Gruppenarbeit vorbereitet. Wesentlicher Inhalt sind das detaillierte Konzept der Gruppenarbeit sowie Hinweise zur Arbeitsweise innerhalb der Gruppen.

Zu 6: Die Gruppensprecher werden in einer Wahl von ihren Kollegen bestimmt. Hierbei hat sich ein Veto-Recht des Meisters bewährt. Anschließend erfolgt eine Schulung der Gruppensprecher. Die wichtigsten Inhalte sind Moderation, Visualisierung, Projektmanagement und die Prozessgestaltung in Gruppen und Teams.

Zu 7: Die Aufgaben der Gruppenmitglieder werden schrittweise erweitert. Möglichkeiten bieten der Arbeitsplatzwechsel und die Übernahme indirekter Tätigkeiten. Hierzu sind frühzeitig die Fachbereiche in die Gestaltung der Gruppenarbeit einzubinden.

Zu 8: Im Rahmen der Evaluation wird von Zeit zu Zeit überprüft, inwieweit die Ziele der Gruppenarbeit erreicht werden. Die Ziele liegen gleichermaßen in der Mitarbeiterzufriedenheit und der Wirtschaftlichkeit.

Zu 9: Schließlich erfolgt die Weiterentwicklung der Gruppenarbeit um ergänzende Instrumente wie Kaizen (KVP), Prämienentgelt, ein von der Gruppe verwaltetes Gleitzeitkonto. Diese Instrumente sind nicht nur geeignet, die Leistung von Arbeitsgruppen erheblich zu steigern. Oftmals sind sie auch unabdingbare Voraussetzungen für die Wirtschaftlichkeit der Arbeitsform Gruppenarbeit.

Der beschriebene Einführungsprozeß von Gruppenarbeit zeigt deutlich, daß Personalentwickler bzw. Personalverantwortliche dabei eine Reihe sehr wichtiger Aufgaben wahrzunehmen haben.

Autor

Dr. Detlef Gerst