Wissensmanagement mit Nova.PE

Wissen und Erfahrung sind oftmals die Basis für die Leistungserbringung im Unternehmen. Wissen über Produktionszusammenhänge oder die Erfahrungen im spezifischen Umgang mit Kunden und die Beherrschung von Tipps und Kniffen für die effiziente Bewältigung der Arbeit sind wichtige Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Auch die Kontakte inner- und außerhalb des Unternehmens sind von großer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit (z.B. zu Kunden, Lieferanten, Partnern).

Dieses Know-how haben die Mitarbeiter im Laufe der Zeit für das Unternehmen aufgebaut. Beim Ausscheiden der Betroffenen kann dieses nicht ohne weiteres ersetzt werden. Das Instrument Nova.PE zeigt, wie intergeneratives Wissensmanagement in sieben Schritten zur erfolgreichen Sicherung des Wissens beitragen kann.

Wissen halten

Der demografische Wandel und seine Auswirkungen - Mangel an Nachwuchskräften, Überalterung, das blockweise Ausscheiden älterer Arbeitnehmer und der damit verbundene Verlust von Kompetenzen - sind vielen Unternehmen nicht bewusst.

Erst wenn ein Mitarbeiter in den Ruhestand geht, wird Nachfolgern und Personalleitung auf einmal klar, wie wichtig dieser und sein Know-how für das Unternehmen waren. Gerade in Betrieben, die ihre Belegschaft durch Frühverrentung verjüngt haben, müssen mitunter sogar ehemalige Mitarbeiter ins Unternehmen zurückgeholt werden.

Um böse "Überraschungen" solcher Art zu vermeiden und das Wissen im Unternehmen zu erhalten, sollte frühzeitig und kontinuierlich das Know-how in den verschiedenen Altersklassen beobachtet und eine strukturierte Wissensübergabe unter den Mitarbeitern geplant und vorbereitet werden.

Nova.PE

Lösungsalternative als Ergebnis 3-jähriger Entwicklungsarbeit: Unter Federführung des Lehrstuhls für Arbeitsorganisation und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum wurden Systematik und Instrumentarium von Nova.PE in Zusammenarbeit mit mehreren Projektpartnern und mit finanzieller Unterstützung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sowie des europäischen Sozialfonds bis Ende 2007 entwickelt.

Die Entwicklungspartnerschaft Nova.PE verfolgte das Ziel, Unternehmen ein schlankes Instrumentarium zur Verfügung zu stellen, mit Hilfe dessen sie einen Know-how-Verlust beim altersbedingten Ausscheiden von Know-how-Trägern verhindern können. Dies geschieht durch die methodisch-didaktisch flankierte Organisation von intergenerativen Transferprozessen, in denen ausscheidende Wissensgeber in einem Coachingprozess befähigt werden, ihr Know-how strukturiert an Wissensnehmer weiterzugeben.

Damit werden innerbetriebliche Lehr- und Lernprozesse über Generationen hinweg bei zum Teil lehr- und lernungewohnten Personen angestoßen. Dieses Verfahren ist mittlerweile mehr als 90 mal erfolgreich in 25 unterschiedlichen Unternehmen erprobt worden und dort in einigen Fällen auch ins Qualitätsmanagement aufgenommen worden.

Transferprozesse machen jedoch nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist. Dies ist nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter der Fall. Die Erfahrungen von Nova.PE zeigen, dass rund 15 % der ausscheidenden Mitarbeiter einen Transferprozess erforderlich machen. Je nach "Erfahrungsfeld" und Exklusivität des Know-hows unterscheiden sich Transferprozesse stark voneinander. Sie variieren inhaltlich, in ihrer methodisch-didaktischen Aufbereitung und nicht zuletzt in ihrer Länge.

Der Nova.PE-Personalprozess

Der Nova.PE-Personalprozess hat folgende Schritte und sollte jährlich durch einen im Vorfeld ausgewählten "Kümmerer" (Transfercoach) im Unternehmen angestoßen werden. Er beinhaltet:

1. Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern

2. Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse

3. Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen

4. Ansprache der Wissensnehmer

5. Organisation von Transferprozessen

6. Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung

7. Abgeschlossen wird er mit dem: Abschluss des Personalprozesses

Zu 1: Screening der Kompetenzen bei über 55jährigen Mitarbeitern

Aufgrund von tätigkeitsbezogenen Checklisten werden die Mitarbeiter jenseits der "55" hinsichtlich unverzichtbaren Know-hows eingeschätzt. Nova.PE setzt hier jeweils spezifizierte Checklisten bezogen auf die jeweiligen Unternehmensbereiche ein. Die zugrunde liegenden Items wurden mit den beteiligten Unternehmen im Rahmen von Workshops erarbeitet, die die zentralen Entwicklungen der letzten 5 bis 10 Jahre aufarbeiteten.

Sie wurden ergänzt durch kompetenz- und tätigkeitsbeschreibende Vorlagen aus den Unternehmen, wie Beurteilungssysteme, Stellenbilder und andere. Die Einschätzung selbst erfolgt durch die direkte Führungskraft in einem kurzen Interview - immer mit der Maßgabe, sich vorzustellen, womit der Mitarbeiter fehlen wird, wenn er in Rente gegangen ist.

Die Erfahrungen besagen folgendes:

• Je näher die Tätigkeitsbeschreibungen an den Unternehmen formuliert werden, desto besser ist das Analyseergebnis.
• Rückgriffe auf wissenschaftlich abgesicherte Kompetenzmodelle stellen eine gute Basis dar, sie müssen aber angepasst werden.
• Die Einschätzung darf keine Personalbeurteilung sein, weil sonst die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen verloren geht - es geht nur darum, was fehlen wird

Zu 2: Auswahl der Mitarbeiter für Transferprozesse

Aufgrund der vorliegenden Einschätzungen wird darüber befunden, ob und wann ein Transferprozess starten soll und wer der Nehmer des exklusiven Know-hows sein soll.

Die Erfahrungen besagen folgendes:

Es macht Sinn, die Führungskraft an prominenter Stelle darüber mitentscheiden zu lassen, denn sie trägt die Verantwortung dafür, dass der entsprechende Bereich so weiter arbeiten kann wie bisher. Transferprozesse sollten zeitlich so angestoßen werden, dass sie circa zwei Monate vor dem Ausscheiden abgeschlossen werden können. Sie sollten gegebenenfalls auch schon als Lernprozesse begonnen werden, obgleich der Nehmer erst sehr viel später die entsprechenden Aufgaben übernehmen wird. Dies ist immer dann zu empfehlen, wenn bestimmte Aufgaben sehr unregelmäßig - wie zum Beispiel eine Inbetriebnahme - stattfinden, um anschauliches Lernen zu ermöglichen.

Zu 3: Ansprache der Wissensgeber und Analyse transferrelevanter Kompetenzen

Die vielleicht größte Herausforderung innerhalb des Transferprozesses ist es, dem Wissensträger die eigene Wichtigkeit bewusst zu machen und ihn zum Geber zu machen, ihn also dazu zu bewegen, sein "Lebenswerk" an einen jüngeren Kollegen zu übergeben. Das Gefühl, bald nicht mehr gebraucht zu werden, muss durch die Bereitschaft ersetzt werden, das Erreichte an neue Hände weiterzureichen.

Diese Motivation unterstützt der Transfercoach mit Hilfe eines Wissensbaums, der dem Geber eindrucksvoll zeigt, welchen Umfang seine Kompetenz hat. Ein solcher Wissensbaum symbolisiert den gesamten beruflichen Werdegang des ausscheidenden Mitarbeiters (siehe Abbildung). In den Früchten des Baums wird aus Sicht des Know-how-Trägers deutlich, welche Kompetenzen er hat, die es lohnt weiterzugeben. Durch diese Systematik wird zudem sinnfällig, in welchem Verwendungszusammenhang und welchen Situationen der Geber von seinen Kompetenzen profitierte und immer noch profitiert. Damit ist das Tor zum Transfer aufgestoßen.

Die Erfahrungen besagen folgendes:

Der wesentliche Anstoß, als Geber aktiv zu werden, ist die Anerkennung seines Lebenswerks. Gleichzeitig muss gewährleistet sein, dass der Geber immer und zu jeder Zeit über das Vorgehen des Transferprozesses informiert bleibt.

Zu 4: Ansprache der Wissensnehmer

Gleichzeitig muss der Nachfolger, also der Wissensnehmer, motiviert werden, die eigenen Kompetenzen zu hinterfragen und Lücken mit Hilfe des älteren Kollegen zu schließen, ohne die Arbeitsweise des Älteren zu kopieren. Die aus verschiedensten Quellen stammenden "Wissensbrocken" werden in die persönlichen Erfahrungen eingegliedert und fließen in die eigene Vorgehensweise ein.

Die Erfahrungen besagen folgendes:

Wissensnehmer sollten nie "gezwungen" werden, sich das Know-how - sozusagen eins zu eins - in der Ausführung des Wissensgebers anzueignen. Sie müssen aber Klarheit darüber erlangen, dass das Ergebnis zumindest gleichwertig ausfallen muss. Der Wissensgeber ist im engeren Sinne kein aktiver Geber und der Wissensnehmer kein passiver Nehmer, wie es zunächst den Anschein haben wird. Der Wissensgeber ist eher ein Informant und der Wissensnehmer damit die führende Kraft (zum Beispiel durch aktives Nachfragen oder kritisches Hinterfragen das Verstehen unterstützen).

Zu 5: Organisation von Transferprozessen

Damit die Wissensübergabe in effektiver Weise stattfinden kann, darf das Tagesgeschäft nicht gestört werden und kein Zeitdruck entstehen. Dabei hilft der Transferplan - ein verbindlich zu realisierender Zeit- und Lehrplan, der die Übergabe in den laufenden Arbeitsalltag integriert.

Damit sich der Transferprozess problemlos in die normalen Unternehmensabläufe einfügt, unterliegt jeder Transfer einer festen Struktur. Die Form und das grundsätzliche Vorgehen sind bei allen Transferprozessen gleich - inhaltlich, methodisch und zeitlich unterscheiden sich verschiedene Prozesse jedoch erheblich. Diese Details regelt ein Transferplan, der sich eng auf die persönlichen und betrieblichen Vorgaben stützt.

Der Transferplan bildet für die Beteiligten die Grundlage des Transferprozesses und dokumentiert

• Transfer(teil)bereiche
• Transferinhalte
• Fortschritt und Erfolge
• Transfermethoden (z.B. Wissensbaum, Interviews, offene Gespräche, Arbeitsplatzbegleitung)
• Zeitliche Feinplanung

Die Erfahrungen besagen folgendes:

Ein Transferplan ist dann weit genug heruntergebrochen, wenn er dem Nehmer nachvollziehbar verspricht, das Lernen zu ermöglichen und das vereinbarte Zielniveau zum angestrebten Zeitpunkt verbindlich zu erreichen.

Zu 6: Durchführung der Transferprozesse mit begleitender Transfersicherung

Nach Erstellung des Transferplans durch den Transfercoach liegt die eigentliche Ausführung des Transfers dann bei den beteiligten Mitarbeitern. Anhand des detaillierten Plans übergeben die Wissensträger - integriert ins Tagesgeschäft - ihre Erfahrung an die Wissensnehmer. So wachsen die jüngeren Mitarbeiter nach und nach in die Aufgaben der Älteren, bis diese nur noch beratenden Charakter haben und schließlich ihren Aufgabenbereich guten Gewissens an den oder die Nachfolger übergeben können.

Im Abschlussgespräch zeigt sich bei der Reflektion des Wissensnehmers noch einmal der Umfang des gesamten Transfers. Während des Prozesses werden die Zwischenergebnisse in einem Reflektionsgespräch kontrolliert, um das Erlernte zu hinterfragen und auf seine Richtigkeit zu prüfen.

Die Erfahrungen besagen folgendes:

Transferpläne sind dann gut erarbeitet worden, wenn sie von Geber und Nehmer praktisch, zum Beispiel durch Aufhängen im Spind, genutzt werden. Es hilft wenig, wissenschaftlich korrekt zu formulieren. Transferpläne müssen den pragmatischen unternehmensspezifischen Anforderungen genügen.

Zu 7: Abschluss des Personalprozesses

Alle Entscheidungen für oder gegen Transferprozesse sollten ebenso dokumentiert werden wie Vorgehen und Ergebnis der angestoßenen Transferprozesse. Ein solcher Review gibt dem Unternehmen Gelegenheit, die Personalplanung der nächsten Jahre auszurichten und zukünftige Transferprozesse rechtzeitig zu planen.

Autor

Dr. Rüdiger Piorr

ruediger.piorr(at)bkp-team.de