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Zur Definition bestimmter Funktionen (linke Spalte) und Festlegung der erforderlichen Kompetenzen (oben rechts) können Sie auf Ihre bestehenden Dokumentationen zurückgreifen. Hierzu gehören beispielsweise Arbeitsplatz- oder Prozessbeschreibungen. Ebenso können Ihre Strategie oder auch eine Jahresplanung wichtige Grundlagen sein. Die Anforderungen erhalten auf dieser Basis einen klaren Bezug zur "Überlebensfähigkeit" des Unternehmens und geben eine Antwort auf die Frage: "Welche Kompetenzen benötigen wir zur Umsetzung unserer Ziele"? | Zur Definition bestimmter Funktionen (linke Spalte) und Festlegung der erforderlichen Kompetenzen (oben rechts) können Sie auf Ihre bestehenden Dokumentationen zurückgreifen. Hierzu gehören beispielsweise Arbeitsplatz- oder Prozessbeschreibungen. Ebenso können Ihre Strategie oder auch eine Jahresplanung wichtige Grundlagen sein. Die Anforderungen erhalten auf dieser Basis einen klaren Bezug zur "Überlebensfähigkeit" des Unternehmens und geben eine Antwort auf die Frage: "Welche Kompetenzen benötigen wir zur Umsetzung unserer Ziele"? | ||
Ein Teammeeting ist besonders geeignet, die richtigen Kompetenzanforderungen herauszuarbeiten und zu konkretisieren. | Ein Teammeeting ist besonders geeignet, die richtigen Kompetenzanforderungen herauszuarbeiten und zu konkretisieren. | ||
== 2. Schritt: SOLL-Werte festlegen. == | |||
Legen Sie dann für jede Rolle bzw. jede Person einen SOLL-WERT für die jeweilige Kompetenz fest (s. Legende ?Bewertung?). In unserem Beispiel sollte der Mitarbeiter GH im Bereich ?Planung? für die Rolle ?Applikation? beim Kompetenzkriterium ?Technik in Handwerk / Industrie? den Wert 7 (= ?ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung?) erreichen. | |||
== 3. Schritt: IST-Werte erheben == | |||
In Gesprächen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern werden bei jeder Person die vorhandenen Kompetenzen anhand der Bewertungskriterien (in unserem Beispiel 1-9, s. Legende) eingeschätzt. So lässt sich detailliert festhalten, wer welche der erforderlichen Anforderungen in welcher Ausprägung bereits erfüllt. | |||
== 4. Schritt: Maßnahmen entwickeln aufgrund des SOLL-IST-Vergleichs == | |||
Ziel ist es, dass die IST-Bewertung der SOLL-Bewertung entspricht. Wenn eine Differenz zwischen SOLL und IST-Bewertung auftritt, sollten Sie Maßnahmen ableiten. Die Größe der Differenz ist dabei ausschlaggebend für die organisatorische Form des Kompetenzerwerbs (s. Legende unter der Matrix): | |||
Eine ?Einer-Lücke? wäre durch die Zuweisung geeigneter Aufgaben bzw. Einarbeitung schließen (Job Enrichment). Eine Zweier-Lücke könnte durch interne Information oder internes Coaching geschlossen werden. Eine Dreier-Lücke oder größere SOLL-IST-Differenzen erfordern eventuell eine umfassendere und aufwändigere Weiterbildung, gegebenenfalls bei einem externen Weiterbildungsträger. | |||
In unserem Beispiel hat der Mitarbeiter GH eine Zweier-Lücke im Bereich Technik im Handwerk (7-5=2). Sie kann durch interne Maßnahmen geschlossen werden. | |||
== 5. Schritt: Maßnahmen planen, umsetzen und Wirkung kontrollieren == | |||
Planen Sie nun die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen mit dem jeweiligen Zeitaufwand, den Terminen und Kosten. Achten Sie darauf, dass die Einsatzfähigkeit des Teams erhalten bleibt, wenn jemand für eine Weiterbildung ausfällt. Eventuell setzen Sie Prioritäten bei der Reihenfolge, in der einzelne Mitarbeiter qualifiziert werden. Mit einer Planungsliste kann die Durchführung von Maßnahmen überwacht werden (Abbildung 2). | |||
Version vom 21. Juli 2017, 13:42 Uhr
Die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter spielen natürlich eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn die Mitarbeiterzahl eine bestimmte Grenze überschritten hat, ist es gar nicht so einfach zu wissen, wer welche Kenntnisse und Fähigkeiten hat und wo möglicherweise Kompetenzlücken zu füllen sind. Die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix bietet einen Überblick über gewünschte, vorhandene, fehlende und aufzubauende Kompetenzen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Sie ist ein einfach zu handhabendes Werkzeug zur systematischen Personalentwicklung.
Wie können die notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden?
Vor allem für kleinere Unternehmen stellen hohe Weiterbildungskosten ein Problem dar. Neben traditionellen Seminaren und Schulungen sollten deshalb die Möglichkeiten des arbeitsprozessnahen Lernens ausgeschöpft werden. Wenn der Kompetenzaufbau und die Entwicklung der Mitarbeiter in den Alltag integriert werden, fallen nicht nur Fragen zum Praxistransfer des Gelernten weg. Eine Arbeitsorganisation, die das Lernen fördert, hält die Mitarbeiter auch bis ins hohe Erwerbsalter fit. Neue Lerninhalte können so leichter mit dem eigenen Erfahrungswissen verknüpft, das Lerntempo selbst gesteuert und das Gelernte sofort praktisch angewendet werden kann. Neben der Gruppen- und Teamarbeit, liefern die Anreicherung von Tätigkeiten (Job-Enrichment), der Aufgabenwechsel (zum Beispiel durch Job-Rotation) und die Einbeziehung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse weitere Lernmöglichkeiten. Der kollegiale Austausch, Schulungen durch eigenes Personal, Mentoring-/Coachingprogramme, Tandems aus erfahrenen älteren und jüngeren Mitarbeitern sind wichtige Bausteine einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung.
Das Prinzip der Kompetenzmatrix
Mitarbeiter nach dem "Gießkannenprinzip" zu schulen, ist wenig effektiv und zudem teuer. Sie benötigen einen systematischen Überblick über benötigte, tatsächlich vorhandene bzw. fehlende Kompetenzen, um systematisch Personalentwicklungsmaßnahmen ergreifen zu können. Das richtige Instrument ist die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix (Abbildung 1). Sie ist als Beitrag zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess in einem Unternehmen zu betrachten und kann eine wesentliche Anforderung der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 erfüllen, indem der Nachweis für die Bestimmung und Sicherstellung der relevanten Kompetenzen in einer Organisation erbracht wird. Dadurch werden der anfangs üblicherweise größere zeitliche und personelle Aufwand oder der Einsatz eines externen Beraters zur Einführung der Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix relativiert.
So gehen Sie vor:
Sie finden die Matrix zur Anpassung an Ihre betrieblichen Erfordernisse und mit einer Rechenfunktion ausgestattet über den weiter unten aufgeführten Link.
1. Schritt: Identifikation von Anforderungen
Zur Definition bestimmter Funktionen (linke Spalte) und Festlegung der erforderlichen Kompetenzen (oben rechts) können Sie auf Ihre bestehenden Dokumentationen zurückgreifen. Hierzu gehören beispielsweise Arbeitsplatz- oder Prozessbeschreibungen. Ebenso können Ihre Strategie oder auch eine Jahresplanung wichtige Grundlagen sein. Die Anforderungen erhalten auf dieser Basis einen klaren Bezug zur "Überlebensfähigkeit" des Unternehmens und geben eine Antwort auf die Frage: "Welche Kompetenzen benötigen wir zur Umsetzung unserer Ziele"? Ein Teammeeting ist besonders geeignet, die richtigen Kompetenzanforderungen herauszuarbeiten und zu konkretisieren.
2. Schritt: SOLL-Werte festlegen.
Legen Sie dann für jede Rolle bzw. jede Person einen SOLL-WERT für die jeweilige Kompetenz fest (s. Legende ?Bewertung?). In unserem Beispiel sollte der Mitarbeiter GH im Bereich ?Planung? für die Rolle ?Applikation? beim Kompetenzkriterium ?Technik in Handwerk / Industrie? den Wert 7 (= ?ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung?) erreichen.
3. Schritt: IST-Werte erheben
In Gesprächen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern werden bei jeder Person die vorhandenen Kompetenzen anhand der Bewertungskriterien (in unserem Beispiel 1-9, s. Legende) eingeschätzt. So lässt sich detailliert festhalten, wer welche der erforderlichen Anforderungen in welcher Ausprägung bereits erfüllt.
4. Schritt: Maßnahmen entwickeln aufgrund des SOLL-IST-Vergleichs
Ziel ist es, dass die IST-Bewertung der SOLL-Bewertung entspricht. Wenn eine Differenz zwischen SOLL und IST-Bewertung auftritt, sollten Sie Maßnahmen ableiten. Die Größe der Differenz ist dabei ausschlaggebend für die organisatorische Form des Kompetenzerwerbs (s. Legende unter der Matrix):
Eine ?Einer-Lücke? wäre durch die Zuweisung geeigneter Aufgaben bzw. Einarbeitung schließen (Job Enrichment). Eine Zweier-Lücke könnte durch interne Information oder internes Coaching geschlossen werden. Eine Dreier-Lücke oder größere SOLL-IST-Differenzen erfordern eventuell eine umfassendere und aufwändigere Weiterbildung, gegebenenfalls bei einem externen Weiterbildungsträger. In unserem Beispiel hat der Mitarbeiter GH eine Zweier-Lücke im Bereich Technik im Handwerk (7-5=2). Sie kann durch interne Maßnahmen geschlossen werden.
5. Schritt: Maßnahmen planen, umsetzen und Wirkung kontrollieren
Planen Sie nun die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen mit dem jeweiligen Zeitaufwand, den Terminen und Kosten. Achten Sie darauf, dass die Einsatzfähigkeit des Teams erhalten bleibt, wenn jemand für eine Weiterbildung ausfällt. Eventuell setzen Sie Prioritäten bei der Reihenfolge, in der einzelne Mitarbeiter qualifiziert werden. Mit einer Planungsliste kann die Durchführung von Maßnahmen überwacht werden (Abbildung 2).
