Kompetenzmatrix - Qualifikationsmatrix

Die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter spielen natürlich eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Unternehmensziele zu erreichen. Wenn die Mitarbeiterzahl eine bestimmte Grenze überschritten hat, ist es gar nicht so einfach zu wissen, wer welche Kenntnisse und Fähigkeiten hat und wo möglicherweise Kompetenzlücken zu füllen sind. Die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix bietet einen Überblick über gewünschte, vorhandene, fehlende und aufzubauende Kompetenzen für jeden einzelnen Mitarbeiter. Sie ist ein einfach zu handhabendes Werkzeug zur systematischen Personalentwicklung.

Wie können die notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden?

Vor allem für kleinere Unternehmen stellen hohe Weiterbildungskosten ein Problem dar. Neben traditionellen Seminaren und Schulungen sollten deshalb die Möglichkeiten des arbeitsprozessnahen Lernens ausgeschöpft werden. Wenn der Kompetenzaufbau und die Entwicklung der Mitarbeiter in den Alltag integriert werden, fallen nicht nur Fragen zum Praxistransfer des Gelernten weg. Eine Arbeitsorganisation, die das Lernen fördert, hält die Mitarbeiter auch bis ins hohe Erwerbsalter fit. Neue Lerninhalte können so leichter mit dem eigenen Erfahrungswissen verknüpft, das Lerntempo selbst gesteuert und das Gelernte sofort praktisch angewendet kann. Neben der Gruppen- und Teamarbeit, liefern die Anreicherung von Tätigkeiten (Job-Enrichment), der Aufgabenwechsel (zum Beispiel durch Job-Rotation) und die Einbeziehung in kontinuierliche Verbesserungsprozesse weitere Lernmöglichkeiten. Der kollegiale Austausch, Schulungen durch eigenes Personal, Mentoring-/Coachingprogramme, Tandems aus erfahrenen älteren und jüngeren Mitarbeitern sind wichtige Bausteine einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung.

Das Prinzip der Kompetenzmatrix

Mitarbeiter nach dem "Gießkannenprinzip" zu schulen, ist wenig effektiv und zudem teuer. Sie brauchen einen systematischen Überblick über benötigte, tatsächlich vorhandene bzw. fehlende Kompetenzen, um systematisch Personalentwicklungsmaßnahmen ergreifen zu können. Das richtige Instrument ist die Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix (Abbildung 1). Sie ist als Beitrag zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess in einem Unternehmen zu betrachten und kann eine wesentliche Anforderung der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 erfüllen, indem der Nachweis für die Bestimmung und Sicherstellung der relevanten Kompetenzen in einer Organisation erbracht wird. Dadurch werden der anfangs üblicherweise größere zeitliche und personelle Aufwand oder der Einsatz eines externen Beraters zur Einführung der Kompetenzmatrix/ Qualifikationsmatrix relativiert.

Abbildung 1: Beispiel Kompetenzmatrix für technische Services (nach Post 2015)

So gehen Sie vor:

Sie finden die Matrix zur Anpassung an Ihre betrieblichen Erfordernisse und mit einer Rechenfunktion ausgestattet über den weiter unten aufgeführten Link.

1. Schritt: Identifikation von Anforderungen

Zur Definition bestimmter Funktionen (linke Spalte) und Festlegung der erforderlichen Kompetenzen (oben rechts) können Sie auf Ihre bestehenden Dokumentationen zurückgreifen. Hierzu gehören beispielsweise Arbeitsplatz- oder Prozessbeschreibungen. Ebenso können Ihre Strategie oder auch eine Jahresplanung wichtige Grundlagen sein. Die Anforderungen erhalten auf dieser Basis einen klaren Bezug zur "Überlebensfähigkeit" des Unternehmens und geben eine Antwort auf die Frage: "Welche Kompetenzen benötigen wir zur Umsetzung unserer Ziele"? Ein Teammeeting ist besonders geeignet, die richtigen Kompetenzanforderungen herauszuarbeiten und zu konkretisieren.

Exkurs: Welche Kompetenzen sind im Zuge der Digitalisierung gefragt? Im Zuge der Digitalisierung sind IT-Kenntnisse fast überall unerlässlich und gehören mittlerweile zum alltäglichen Handwerkszeug. In mehreren Projekten zeigte sich der zunehmende Bedarf folgender Kompetenzen: Datensicherheit und Datenschutz sind die wichtigsten Voraussetzungen beim Einsatz digitaler Medien. Deshalb gehören Kenntnisse, wie mit sensiblen Daten umzugehen ist, zu den erforderlichen Kompetenzen. Angesichts flexibler Arbeitsorte und -zeiten steigt der Bedarf, sich in Arbeitsteams zu organisieren, in Projektstrukturen zu arbeiten und Kommunikationsfähigkeiten zu entwickeln. Mehr Eigenverantwortung zu übernehmen bzw. Verantwortung zu delegieren und das persönliche Zeitmanagement zu entwickeln, werden ebenfalls wichtiger. Flexibel einsetzbar zu sein, bedeutet auch, über den eigenen (engen) Arbeitsbereich hinweg andere vor- und nachgelagerte Abläufe zu kennen. Um Verschwendungen zu entdecken und zu vermeiden, ist es notwendig, Geschäftsprozesse in Gänze zu überblicken und geeignete Steuerungsmechanismen zu kennen (Prozessorientierung).

2. Schritt: SOLL-Werte festlegen.

Legen Sie dann für jede Rolle bzw. jede Person einen SOLL-WERT für die jeweilige Kompetenz fest (s. Legende "Bewertung"). In unserem Beispiel sollte der Mitarbeiter GH im Bereich "Planung" für die Rolle "Applikation" beim Kompetenzkriterium "Technik in Handwerk / Industrie" den Wert 7 (= "ausgelernt, mehr als 12 Jahre Erfahrung") erreichen.

3. Schritt: IST-Werte erheben

In Gesprächen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern werden bei jeder Person die vorhandenen Kompetenzen anhand der Bewertungskriterien (in unserem Beispiel 1-9, s. Legende) eingeschätzt. So lässt sich detailliert festhalten, wer welche der erforderlichen Anforderungen in welcher Ausprägung bereits erfüllt.

Betrachten Sie neben der Ausprägung einzelner Kompetenzen auch die "Profile" von Mitarbeitern, d.h. die Kombination von Kompetenzen. Unterschiedliche Schwerpunkte können wichtig für das Arbeiten in einem Team sein.

4. Schritt: Maßnahmen entwickeln aufgrund des SOLL-IST-Vergleichs

Ziel ist es, dass die IST-Bewertung der SOLL-Bewertung entspricht. Wenn eine Differenz zwischen SOLL und IST-Bewertung auftritt, sollten Sie Maßnahmen ableiten. Die Größe der Differenz ist dabei ausschlaggebend für die organisatorische Form des Kompetenzerwerbs (s. Legende unter der Matrix):

Eine "Einer-Lücke" wäre durch die Zuweisung geeigneter Aufgaben bzw. Einarbeitung zu schließen (Job Enrichment). Eine Zweier-Lücke könnte durch interne Information oder internes Coaching geschlossen werden. Eine Dreier-Lücke oder größere SOLL-IST-Differenzen erfordern eventuell eine umfassendere und aufwändigere Weiterbildung, gegebenenfalls bei einem externen Weiterbildungsträger. In unserem Beispiel hat der Mitarbeiter GH eine Zweier-Lücke im Bereich Technik im Handwerk (7-5=2). Sie kann durch interne Maßnahmen geschlossen werden.

5. Schritt: Maßnahmen planen, umsetzen und Wirkung kontrollieren

Planen Sie nun die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen mit dem jeweiligen Zeitaufwand, den Terminen und Kosten. Achten Sie darauf, dass die Einsatzfähigkeit des Teams erhalten bleibt, wenn jemand für eine Weiterbildung ausfällt. Eventuell setzen Sie Prioritäten bei der Reihenfolge, in der einzelne Mitarbeiter qualifiziert werden. Mit einer Planungsliste kann die Durchführung von Maßnahmen überwacht werden (Abbildung 2).

Abbildung 2: Liste zur Planung und Überwachung von Weiterbildungsmaßnahmen, Ausschnitt (Quelle: afsmi.de)

Erläuterung zu Abbildung 1

Insgesamt zeigt unser Beispiel (s. Abbildung 1) ein recht hohes Niveau vorhandener Kompetenzen von 92 Prozent. Lediglich im Bereich "Planung" gibt es größere Lücken, dort vor allem bei den fachlichen Qualifikationen und der Problemlösungsfähigkeit des Mitarbeiters IJ. Diese Kompetenzlücken könnten sich insbesondere auf neue Entwicklungen und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ungünstig auswirken. Die Kompetenzen des Mitarbeiters IJ sollen nach Beschluss des Unternehmens durch externes Training oder Coaching in vier Disziplinen aufgebaut werden. Dem Kollegen GH fehlen entsprechende Kenntnisse in zwei Feldern, die ebenfalls extern erworben werden sollen.

Literaturhinweise

* Held, G. ; Hinz, A. ; Schlink, B. (2016): Wegweiser Demografiefeste Arbeit (Leitfaden 4.), RKW Kompetenzzentrum. Eschborn.

* Post, T. (2015): Reihe Produktivitätsmanagement industrieller Dienstleistungen stärken. RKW Kompetenzzentrum. Eschborn.

* Association for Service Management - German Chapter, www.afsmi.de.

Autor

Beate Schlink

schlink(at)rkw.de