Strategieumsetzung und Führung

Sie wollen neue Kunden gewinnen? Sie wollen ein Digitalisierungsprojekt umsetzen? Sie wollen einzelne Geschäftsfelder schnell ausbauen und andere vielleicht verkleinern? Und, und, und. Ihre Ziele und Strategien können aber nur Wirkung entfalten, wenn sie auch dort hingelangen, wo sie umgesetzt werden: Nämlich in den Alltag der Mitarbeiter. Im Folgenden werden die zwei zentralen Elemente einer erfolgreichen Strategieumsetzung beschrieben.

Strategieumsetzung benötigt daher mehr als eine einmalige Ankündigung der Geschäftsführung. Sie bedarf auch mehr als einer Powerpoint-Präsentation mit den Firmenzielen, die im Laufe der Zeit in den Tiefen der Festplatte verschwindet. Strategieumsetzung ist kein einmaliges Event, sondern ein langwieriger Prozess, der an die Laufzeit einer Strategie gekoppelt ist. Oftmals drängen jedoch das Tagesgeschäft, aktuelle Probleme, neue Projekte oder veränderte Rahmenbedingungen die einst gesetzten Ziele in den Hintergrund und die Strategie gerät in Vergessenheit. Unternehmen, die ihre Ziele und Vorhaben konsequent realisieren und ihre Umsetzungsstärke verbessern wollen, konzentrieren sich daher auf die Steigerung ihrer Führungsqualität.

Führungsqualität und damit auch Umsetzungsstärke ergeben sich aus dem Zusammenspiel zweier wichtiger Bereiche: Zum einen braucht es eine Umsetzungsarchitektur, die sich im Alltag bewährt und zum anderen wirksame Führungskräfte, die mit ihren Teams die erforderlichen Ergebnisse realisieren.

Abb.: Strategieumsetzung mit der kleinen Umsetzungsstraße

Flexible Umsetzungsarchitektur

Strategien lassen sich in größeren Organisationen nur dann erfolgreich umsetzen, wenn jeder einzelne Unternehmensbereich, jede Tochtergesellschaft und jedes Team weiß, welchen Beitrag sie im Rahmen der Umsetzung leisten soll. Fehlt dieser verbindliche Rahmen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisationseinheiten sich eigene Ziele suchen und die benötigten Leistungen ausbleiben. Damit die Mitarbeiter den Zielen einer Umsetzungsarchitektur nicht blind hinterherlaufen, obwohl sich vielleicht wichtige Rahmenbedingungen verändert haben, braucht es den regelmäßigen Abgleich der Ziele einer Umsetzungsarchitektur mit der "Realität" eines Unternehmens - also den Kunden, Märkten, Wettbewerbern, Ressourcen, internen Wiederständen usw., um gegebenenfalls rechtzeitig Anpassungen vornehmen zu können. Daher empfiehlt es sich, den Austausch der Führungskräfte über die Vorhaben und den deren Verlauf als festen Bestandteil der Umsetzungsarchitektur einzuplanen und zu leben.

Methoden und Ansätze für Umsetzungsarchitekturen gibt es viele. Erfolgsentscheidend sind die Passung zum Unternehmen, die jeweils spezifischen Anforderungen und die entsprechend vorhandene Kultur. Dies trifft auch auf den Detaillierungsgrad der Ziele und auf den Weg der Zielableitung zu. Das Grundprinzip einer Umsetzungsarchitektur findet sich in der Zielkaskade wieder. Interessante und hilfreiche Varianten finden sich in den Konzepten Funktionalstrategie oder OKR (beides ist in den Trainermaterialien Strategieumsetzende Führung beschrieben). Diese können auch kombiniert, verändert, durch andere Ansätze ergänzt oder ersetzt werden. Wichtig ist jedoch, dass eine konkrete und verbindliche Orientierung für die Organisationseinheiten und deren Führungskräfte vorliegt, da die Strategie ansonsten nicht den Weg in das Unternehmen findet.

Wirksame Führungskräfte

So bedeutsam eine flexible Umsetzungsarchitektur für die Koordinierung sämtlicher Einzelleistungen auf ein großes Ziel hin auch ist, die Strategieumsetzung steht und fällt mit den verantwortlichen Führungskräften. Sie müssen die Ziele - vielleicht trotz "Gegenwind" - im Blick behalten. Zwar wird die Strategie letzten Endes von den Mitarbeitern umgesetzt, jedoch müssen wirksame Führungskräfte die Gesamtstrategie in ihre Verantwortungsbereiche kommunizieren und diesbezüglich nicht nur für Orientierung, sondern auch für Aufgaben und Ziele ihrer Mitarbeiter sorgen. All dies muss heute nicht mehr durch eine "heldenhafte" Führungskraft allein geschehen. Die Entwicklung von Zielen, Ideen und Innovationen, deren Beurteilung, die Aufnahme von Kundenimpulsen und vielem mehr erfolgen heute oft besser gemeinsam in sogenannten ko-kreativen Prozessen. Jedoch - und das ist zentral - muss die verantwortliche Führungskraft dafür sorgen, dass dies überhaupt stattfindet. Damit wird die verantwortungsbewusste Wahrnehmung der zentralen Führungsaufgaben - egal ob allein, ko-kreativ oder agil - zur Voraussetzung für den gesamten Erfolg.

Neben dem Verantwortungsbewusstsein für diese eher "handwerklichen" Führungsaufgaben wird die Fähigkeit Menschen zu begleiten und zu führen immer wichtiger. Denn die meisten Unternehmen benötigen heute das Beste, was ihre Mitarbeiter haben, um die komplexen Anforderungen überhaupt noch erfüllen zu können - nämlich deren Freiwilligkeit und Energie. Und diese sind kaum über Anweisung und Kontrolle zu mobilisieren. Daher zeigt sich wirksame Führung zunehmend dadurch, wie gut es gelingt, belastbare Führungsbeziehungen und eine produktive Zusammenarbeit mit und unter den Mitarbeitern zu ermöglichen.

Für diesen anspruchsvollen Führungsjob kann der RKW Führungsnavigator Orientierung bieten. Entlang des Navigators können Unternehmen und Führungskräfte kritisch festlegen, welche Elemente sie aktuell verbessern müssen, um ihre Wirksamkeit zu steigern.

Fazit

Die Umsetzung von Zielen, Strategien und Vorhaben beruht bildlich gesprochen auf der Fähigkeit einen Fokus - auf die benötigten Ergebnisse - zu setzen und zu halten. Dies kann in einem Unternehmen durch die Nutzung der beschriebenen Elemente erreicht werden. Die Umsetzungsarchitektur bietet für jede Organisationseinheit den jeweiligen Fokus und wirksame Führungskräfte greifen diesen auf und halten ihn im Alltag, trotz aller Widrigkeiten.

Umsetzungsarchitekturen und wirksame Führungskräfte müssen sich so gesehen ergänzen. Hervorragende Führungskräfte können ohne den verbindlichen Rahmen einer Umsetzungsarchitektur ebenso wenig für die umsetzungsrelevanten Ergebnisse sorgen, wie die intelligentesten Umsetzungspläne, wenn die vorhandenen Führungskräfte nicht in der Lage sind, mit ihren Mitarbeitern und Teams die benötigten Ergebnisse zu erbringen.

Unternehmen, die auf beiden Ebenen hervorragend aufgestellt sind, gibt es nicht beziehungsweise haben wir diese noch nicht kennenlernen dürfen. Alle anderen Unternehmen können anhand der zwei Ebenen sowie der Elemente des Führungsnavigators festlegen, was aktuell konkret benötigt wird, um mehr Umsetzungsstärke und dadurch auch mehr Wettbewerbsfähigkeit zu realisieren.

Eine ausführliche Beschreibung der vorgestellten Elemente kann in den Trainermaterialien Strategieumsetzende Führung nachgelesen werden.

Autor

Sascha Hertling

hertling(at)rkw.de

<rkw-container title="Mehr" >

<rkw-box> has to be a child of <rkw-container>

<rkw-box> has to be a child of <rkw-container>

<rkw-box image="https://www.perso-net.de/images/3/39/Pipe2.png" size="small" title="Die Leadership Pipeline" wikilink="Die_Leadership_Pipeline"> Ein innovatives Konzept für den Mittelstand