Strategische Weiterbildungsplanung

Die Ansprüche, die an Bildungscontrolling formuliert werden, sind hoch. Im Kern besagen sie, dass Bildungsziele mit wirtschaftlichen Zweckbestimmungen in einem Unternehmen in Einklang zu bringen sind. In der Praxis mittelständischer Unternehmen jedoch haben nennenswerte Durchbrüche in Richtung auf ein wirkliches Controlling von Weiterbildung bislang nicht stattgefunden. Das hat damit zu tun, dass (aus guten Gründen) dem Management ein Controlling von Bildung im eigenen Unternehmen meist nicht sinnvoll zu sein scheint - wohl aber eine Verbesserung ihres Weiterbildungsmanagements. Und ein praxistaugliches Bildungscontrolling für mittelständische Unternehmen ist faktisch auch nichts anderes.

Im Mittelstand beschäftigen sich nicht nur die Personalabteilungen, sondern auch das betriebswirtschaftliche Controlling mit dem Thema bislang nur in wenigen Unternehmen. In den Controllingberichten und -sitzungen in mittelständischen Unternehmen gibt es kaum Hinweise auf den Nutzen von Weiterbildungsaktivitäten. Noch nicht einmal Weiterbildungskennzahlen tauchen darin auf.

Controlling von Weiterbildung: RKW Ansatz

Controlling = wirtschaftlicher Nutzen und Strategiebezug

Controlling von Weiterbildung wird als Investitionscontrolling gehandhabt, nämlich als Controlling einer Investition in Weiterbildung.

Wie bei jedem guten Investitionscontrolling sorgen Instrumente dafür, dass ...

• die Weiterbildungsinvestition an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist,
• Ist-/Soll-Abgleiche zugrunde gelegt werden,
• Ergebnisse monetär und ggf. auch nicht-monetär bewertet und zu den Kosten in Beziehung gesetzt werden und
• eine standardisierte Investitionsrechnung mit Wertgrenzen möglich wird.

Durch Weiterbildung kann wirtschaftlicher Nutzen für das Unternehmen entstehen, vorausgesetzt,

• der erwartete Nutzen-Beitrag wird vom Management vor Beginn genau fixiert,
• die wirtschaftlichen Ziele der Weiterbildung werden dann aus dem Nutzenbeitrag abgeleitet,
• die Weiterbildung wird auf dieser Grundlage geplant und gesteuert,
• der Nutzenbeitrag wird mit den Kosten abgeglichen und
• die Umsetzung der Weiterbildungsergebnisse im Unternehmen wird festgelegt und später auch kontrolliert.

All dies wird durch die RKW-Instrumente für das Controlling von Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen systematisch unterstützt.

Der Nutzen einer Weiterbildung kann nur in einem Arbeitssystem entstehen: dort, wo Mitarbeiter und Führungskräfte mit Arbeitsmitteln in geregelten Abläufen Leistungen erbringen und Ziele realisieren, also z.B. an einem Arbeitsplatz, in einem Team, in einem Funktionsbereich oder in einer Abteilung, oder in einem ganzen Geschäftsfeld bzw. (kleinen) Unternehmen. Nur für ein Arbeitssystem ist der Nutzenbeitrag einer Weiterbildung planbar, realisierbar und überprüfbar. Darauf bauen die Instrumente auf.

Kaum jemals ist ein erreichtes Lernergebnis ausschließlich die Wirkung einer Weiterbildung. Deshalb leistet Weiterbildung immer nur einen Beitrag zu einem Nutzen, und zwar immer bezogen auf ein Arbeitssystem. Diesen Beitrag kann man nie exakt messen. Wohl aber mit einfachen Instrumenten schätzen, plausibel und kommunizierbar machen. In der Praxis mittelständischer Unternehmen reicht das aus.

Der RKW-Ansatz unterscheidet vier mögliche Nutzenbeiträge durch eine Weiterbildung(sinvestition): Nutzenbeiträge, die...

• die Unterschreitung eines Plansolls bzw. ein Leistungsdefizit beseitigen,
• eine Soll-Leistung stabilisieren,
• eine im Plan-Soll liegende Leistung erhöhen,
• eine Leistung angesichts einer erwarteten Herausforderung ermöglichen.

Die Instrumente des RKW-Ansatzes unterstützen die Fokussierung der Weiterbildungsplanung auf den jeweiligen Nutzenbeitrag (oder die Nutzenbeiträge) einer Weiterbildung bereits vor deren Beginn.

Die Planung und Realisierung des konkreten Nutzenbeitrages einer Weiterbildung ist Aufgabe der in einem Arbeitssystem ergebnisverantwortlichen Führungskraft und wird realisiert im Managementregelkreis (siehe Abbildung):

Oft kann eine Weiterbildung entweder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, oder doch zumindest einem strategischen Unternehmensziel, auf das sie wirkt, zugeordnet werden. Ihr Controlling sorgt dafür, sie mit strategischem Bezug geplant und durchgeführt werden kann.

Controlling und nutzenorientierte Planung der Weiterbildung funktioniert gut, wenn die Rollen im Management klar sind: Die Geschäftsleitung legt die Rahmenbedingungen der Weiterbildungsplanung fest, z.B. in einer Verfahrensanweisung; Der ergebnisverantwortliche Manager gibt den beabsichtigten wirtschaftlichen Nutzenbeitrag, die Weiterbildungsziele, den Strategiebezug sowie den erwarteten Transfer der Weiterbildungsergebnisse vor und die Investition frei; Die Personalabteilung sorgt für eine dazu passende Durchführung und für das Reporting.

Was man sonst noch alles im herkömmlichen Bildungscontrolling meist großer Unternehmen findet, wird für das Controlling einer Weiterbildungsinvestition im Mittelstand nach dem RKW-Konzept nicht gebraucht: umfangreiche Weiterbildungsbedarfsanalysen, Messung von Lernfortschritten und Teilnehmerzufriedenheit, manche unnötigen weil nicht entscheidungsrelevanten Kennzahlen etc. Durch Weglassen alles Überflüssigen wird der Ansatz schlank.

RKW Controlling von Weiterbildung: Instrumente

Die 29 Controlling-Instrumente des RKW-Leitfadens können nach Belieben bzw. nach Situationsangemessenheit verwendet, auch umgestrickt werden. Abgesehen von fünf Instrumenten, die den Kernbereich jedes Weiterbildungscontrollings und -managements ausmachen, kann jeder nehmen, was er braucht:

• Instrument Klärung des Weiterbildungsauftrages;
• Instrument Beurteilung der Wirkung der Weiterbildung auf die strategischen Erfolgsgrößen;
• Instrument Beurteilung der Wirkung der Weiterbildung auf die jeweiligen Geschäftsprozesse;
• Instrument Kosten-/Nutzenbetrachtung der Weiterbildung;
• Instrument Transferplan.

Alle Weiterbildungen eines Jahres können zusammenfassend nach wirtschaftlichen Nutzenbeiträgen, nach strategischer Relevanz und nach Kosten - etwa im Bericht des Personalleiters an die Geschäftsführung - dargestellt und bewertet werden. Dafür bietet das RKW-Portfolio ebenfalls Instrumente an, die

• die Weiterbildungen eines Jahres nach Kennzahlen darstellen (z. B.: wie viele unserer Schlüsselkräfte oder F.u.E.-Mitarbeiter haben (nicht) an Weiterbildungen teilgenommen?);

• die Weiterbildungen eines Jahres nach strategischer Relevanz und Kosten darstellen (z. B.: Wie viele unserer Weiterbildungen waren hochpreisig und strategisch (nicht) relevant?) - siehe Abbildung;

• die Weiterbildungen eines Jahres nach ihren ökonomischen Nutzenbeiträgen darstellen (z. B.: wie viele unserer Weiterbildungen haben Produktivitätsverbesserungen unterstützt?).

Instrument: Portfolio zur Darstellung der Relevanz von Weiterbildung für das Unternehmen im Bericht des Personalleiters

Zusammenfassung: Probleme von Bildungscontrolling und die Bearbeitungsvorschläge des RKW-Ansatzes

Probleme des Bildungsontrollings	Bearbeitungen im RKW-Ansatz
Bildungscontrolling wird im Mittelstand kaum genutzt und wenn, dann lediglich als Fassade.	Der Anspruch, das Bildungscontrolling zunächst einmal ganz normales Controlling einer Investition ist, wird ernst genommen und durchgängig realisiert.
Eine wirtschaftliche Begründung für Weiterbildung ist objektiv schwierig bzw. scheint unmöglich zu sein.	Eine wirtschaftliche Begründung ist durch eine Managemententscheidung für eine Weiterbildung gegeben.
Ein Nutzennachweis von Weiterbildung scheint methodisch schwierig zu sein.	Nutzen wird begründet und zugerechnet unter Verzicht auf alle (vergeblichen) Versuche, Weiterbildungsergebnisse als Wirkfaktoren zu isolieren. Es wird mit einem einfachen Nutzenartenschema gearbeitet, das auf den beiden Dimensionen Markt und Produktivität basiert. Ein ROI ist in einigen Fällen berechenbar, aber für eine aussagefähige Nutzenbewertung eigentlich nicht erforderlich.
Weiterbildungsbedarfsanalysen in einem Unternehmen sind methodisch aufwendig, dem Management daher nicht zumutbar und zudem nur unter erheblichen Schwierigkeiten auf einen Nutzen für das Unternehmen beziehbar.	Auf Weiterbildungsbedarfsanalysen im Allgemeinen wird völlig verzichtet, weil Weiterbildungsbedarf in einem Unternehmen erst relevant wird im Rahmen einer vom Management beobachteten Abweichung. In diesem Kontext ist eine Weiterbildungsbedarfsanalyse dann methodisch sehr einfach zu machen.
Bewertungen der Weiterbildungen durch die Teilnehmer sind wenig aussagekräftig und bleiben trotz des damit meist verbundenen Aufwandes konsequenzlos.	Lernergebnisse und Teilnehmerzufriedenheit sind für ein Unternehmen nur im Kontext des Ergebnistransfers im Hinblick auf spezifische definierte Aufgaben und Ziele relevant. Insofern werden sie mit nur geringem Aufwand und ausschließlich im Transferkontext ermittelt.
Der Praxistransfer des Gelernten ist nur schwer überprüfbar.	Der Praxistransfer wird vor der Weiterbildung in einem verbindlichen Transferplan transparent und überprüfbar festgelegt.
Der Strategiebezug einer Weiterbildung ist nur schwer herstellbar.	Weiterbildung wird (durch Controllinginstrumente unterstützt) in den Kontext der Umsetzung der Unternehmensstrategie gestellt und/oder bei der Weiterbildungsplanung einer strategischen Erfolgsgröße des Unternehmens zugerechnet.
Weiterbildungskennzahlen sind wenig aussagefähig und nicht viel mehr als Füllmaterial im Bericht des Personalleiters.	Es werden nur sehr wenige Kennzahlen vorgeschlagen, die jedoch alle einen Bezug zu den strategischen Erfolgsgrößen und zu den Nutzenkategorien haben, also für das Management entscheidungsunterstützend sind.
Die Rollenteilung im Bildungscontrolling-Prozess ist oft unklar.	Für die Planung und Durchführung von Weiterbildung werden erhebliche Anforderungen an das Management gestellt. Wenn diese jedoch erfüllt sind, ergibt sich die Rolle des Personalmanagements fast automatisch: Weiterbildung zu controllen und dafür zu sorgen, dass der definierte Controllingprozess eingehalten wird.

Autor

Dr. Thomas Hoffmann

thoffmann(at)gmx.de