Führungshaltung - Probleme lösen und Kultur schaffen

Das ist (nicht) loyal! Mit Haltung ins Handeln kommen

Äußere Einflüsse stellen Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise eher ängstlich veranlagt ist, gerät in Panik. Wer der Außenwelt mit einer ausgeprägten Gelassenheit begegnet, reagiert jetzt unter Umständen mit Gleichgültigkeit. Und wer üblicherweise hektisch ist, verstrickt sich in wildem Aktionismus. So lässt sich in vielen Unternehmen eine blinde Betriebsamkeit beobachten, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Organisationen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte darauf eingehen, wie wir es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt zu reagieren - und zu einem gewissen Teil proaktiv zu gestalten.

Die Tür zur Veränderung geht nur von innen auf: Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften und Teams stelle ich eine Dynamik fest, die versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu "schützen". Die Entdeckung der "Immunität gegenüber Veränderungen" führt zu der Fragestellung nach den Motivationen und Überzeugungen, die Führungskräfte und Entscheider daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, die jetzt nötig und erforderlich sind. Für die Wegebnung sollte einerseits klar sein, dass die aktuellen Herausforderungen nicht durch klassisches Lernen zu bewältigen sind. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung auf Haltungs- und Verhaltensebene. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es wichtig, die eigene Komplexität, sprich Flexibilität im Denken und Handeln, zu erhöhen.

Lassen Sie uns einen Blick auf drei typische Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um hier mögliche Loyalitätsverhinderer auszumachen, aber auch die Potenziale zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten in der Führung eröffnen.

Herausforderung 1: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss

Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist, wird leider oft als Reflex gelebt und gibt die Verantwortung ab. Erst wenn die Führungskraft dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster durchbricht, kann sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

Herausforderung 2: Toxische, gekünstelte Kommunikation

Man hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Wann Sie als Führungskraft respektvoll ehrlich oder sich doch lieber rein sachlich-faktenorientiert verhalten, sollten Sie stärker reflektieren und die Konsequenzen abwägen. Durch Unachtsamkeit verlieren Führungskräfte an Wirksamkeit und treffen auf wenig emotionale Verpflichtung. Mit einem loyalen Führungsbewusstsein lernt eine Führungskraft, ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und ihre Gedanken effektiv zu "entgiften", indem sie keine "kosmetische Wahrheit" formuliert, sondern authentisch, effektiv und respektvoll reagiert.

Herausforderung 3: Zuordnung der Komplexität

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Verantwortungsträger müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Auch das erfordert eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Führung. Das setzt die Bereitschaft voraus, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen.

Für eine nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

• von der Vorgabe zur Selbstverantwortung
• von der Kontrolle zur Selbstkontrolle
• von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung
• vom Sicherheitsdenken zum quer und anders Denken
• von der Fehlervermeidung zum Experimentieren
• vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch
• vom Konsens zum konstruktiven Dissens

Loyalität wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert. Bei Wikipedia ist zu lesen: "Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind."

Loyalität ist also das freiwillige Commitment gegenüber einer Person oder einer Organisation über die positive Haltung und Bereitschaft zum Zusammenhalt, selbst wenn im aktuellen Augenblick keine Indizien auf Vertrauenswürdigkeit hinweisen. Die innere Verpflichtung ist dann beispielsweise auf eine gemeinsame, positiv empfundene Historie zurückzuführen und verbindet die innere Haltung mit der Gefühlslage dem anderen gegenüber, so dass ein verbindliches Verhalten daraus resultiert.

Loyalität als Verhalten Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Mitarbeitende, bei dem Unternehmen anzuheuern oder zu bleiben und eine Bindung entsteht. Zu unterscheiden ist jedoch, dass das Loyalitätsverhalten sowohl aktiv als auch passiv ausgeprägt sein kann. Aktive Loyalität zeichnet sich durch aktives Handeln und Unterstützung aus, während die passive Form durch Zurückhaltung und Geduld charakterisiert ist, wenn aus freien Stücken sonst ein die Beziehung schwächendes Verhalten resultieren würde.

Loyalität als Einstellung Im Gegensatz zum verhaltensorientierten Ansatz wird einstellungsbasierte Loyalität einem "organisationalen Commitment" gleichgesetzt. Dies bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation sowie das Bedürfnis, Teil dessen zu sein. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: Affektives Commitment beschreibt den Wunsch des Mitarbeitenden, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten. Normatives Commitment basiert auf einer moralischen Verpflichtung, dass Mitarbeitende dem Unternehmen treu sind bzw. bleiben, auch wenn es Faktoren gibt, die dagegen sprechen (Kalkulatives Commitment).

Entscheidende Merkmale, welche Loyalität charakterisieren, sind:

• Eingebundenheit (Grad der Integration eines Beschäftigten im Team, in seinen Aufgaben, im Unternehmen)
• Identifikation mit der Organisation (stärker als die positive Haltung zum Unternehmen allein)
• Engagement (freiwillige, am Team bzw. Unternehmenszweck orientierte Leistungsbereitschaft "über den Tellerrand hinaus")

Wie Sie eine loyale Kultur erschaffen

Eine unüberlegte Handlung, ein unbedachter Ausspruch oder ein impulsiver Beitrag in den sozialen Medien - und mit dem Vertrauen ist es dahin. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmensdenkende und -lenkende ihre Vertrauenswürdigkeit immer wieder offensiv zeigen. Eine Kultur des Vertrauens funktioniert nicht, wenn nur Einzelne diese leben. Typische Gründe für Loyalitätsdefizite in Unternehmen:

• Die Beschäftigten machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.
• Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensführung gleichgültig.
• Die Mitarbeitenden bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst zu spät, lückenhaft oder sogar falsch informieren.
• Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.
• Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Beratung als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeitenden (ein sowohl-als-auch wäre besser).
• Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.
• Unbegründete Ungleichbehandlung
• Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung
• Zu komplexe Entscheidungswege
• Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen
• Widersprüchliche und missverstandene Botschaften
• Abwertende Äußerungen über Mitarbeitende
• Wenn Mitarbeitenden zu Unrecht misstraut wird
• Persönliche Unsicherheiten von Entscheidungstragenden, die sich auf deren Führungsqualität und -stil auswirken sowie Unberechenbarkeit von Führungspersonen
• Kommunikationsstörungen wie die Verkündung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Unternehmensebenen
• In Frage stellen der Kompetenzen der Belegschaft
• Ausbleiben von Anerkennung und Lob
• Einsatz von Informationen als Manipulation (Bevorzugung versus Bestrafung)
• Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen. Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, baut sich Angst ab und wächst das Vertrauen - in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben. Ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen, denn wahrgenommen wird Vertrauen als subjektive Sicherheit, dank der man Kontrolle abgeben und übertragen kann. Auch wenn die Vertrauensbereitschaft jedes einzelnen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, gibt es sinnvolle Maßnahmen, um die Ressource Vertrauen grundsätzlich auf- und auszubauen:

Reflektieren Sie sich selbst Vertrauen entsteht gegenseitig. Deshalb ist es zu Beginn einer Arbeitsbeziehung wichtig, sich selbst die Fragen zu stellen: Was verstehe ich unter Vertrauen? Welche Erwartungen habe ich an eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung?

Gehen Sie in Vorleistung Da eine Führungsposition gleichzeitig auch Machtposition ist, ist der beste Weg zum Aufbau einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung, von sich aus in Vorleistung zu gehen. Damit wird die Führungskraft zugleich zum Vorbild.

Kommunizieren Sie auch informell Der vorgegebene Rahmen in Unternehmen macht eine offene Kommunikation teilweise schwer. Deshalb sollten Führungskräfte die Chance nutzen, sich auch mal spontan mit Mitarbeitern auszutauschen - einfach nur von Mensch zu Mensch.

Verhalten Sie sich immer fair Auch Führungskräfte machen Fehler, sie sind ja auch Menschen. Dann heißt es, dazu zu stehen. Als fair empfunden werden beispielsweise gerechte Beurteilungen und Entscheidungen anhand bekannter Kriterien und das konsequente Einhalten eigener Zusagen.

Loyale Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

• Kongruenz im Reden und Handeln
• Überzeugungskraft
• Glaubwürdigkeit und
• Vertrauenswürdigkeit

Autorin

Miriam Engel ist Kommunikationswirtin, Führungstrainerin und Personalentwicklerin. Fokus ihrer Arbeit ist Team- und Kulturentwicklung sowie Mitarbeiterkommunikation.

engel(at)loyalworks.de

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