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Unsere Arbeit wird immer komplexer. Damit ist verbunden, dass sie immer seltener plan und vorherbestimmbar ist, also im Sinne von: Man muss dieses tun, um jenes zu erhalten. Mit anderen Worten: Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern immer seltener sagen, was genau, und wie etwas zu tun ist. In diesen Arbeitszusammenhängen muss sich ein Chef darauf verlassen können, dass seine Leute ihre | Unsere Arbeit wird immer komplexer. Damit ist verbunden, dass sie immer seltener plan und vorherbestimmbar ist, also im Sinne von: Man muss dieses tun, um jenes zu erhalten. Mit anderen Worten: Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern immer seltener sagen, was genau, und wie etwas zu tun ist. In diesen Arbeitszusammenhängen muss sich ein Chef darauf verlassen können, dass seine Leute ihre Freiräume bestmöglich nutzen. Ob und wie sie diese Freiräume nutzen, entscheidet dann nicht nur zwischen gewöhnlicher und Spitzen-Leistung, sondern letzten Endes auch über den Erfolg des Unternehmens. | ||
Spitzen-Leistung in komplexen Arbeitszusammenhängen fängt also genau dort an, wo das übersichtliche Fahrwasser aufhört und die Mitarbeiter "freiwillig" ihr Bestes geben. Diese Leistungsbereiche lassen sich jedoch nicht über Anweisungen, Druck, Belohnungen oder mittels eines Leistungsmanagements erschließen. Die Beziehungen der Menschen, die Art und Weise des Umgangs untereinander, die Qualität der Führung und viele weitere Aspekte spielen dafür wichtige Rollen. | Spitzen-Leistung in komplexen Arbeitszusammenhängen fängt also genau dort an, wo das übersichtliche Fahrwasser aufhört und die Mitarbeiter "freiwillig" ihr Bestes geben. Diese Leistungsbereiche lassen sich jedoch nicht über Anweisungen, Druck, Belohnungen oder mittels eines Leistungsmanagements erschließen. Die Beziehungen der Menschen, die Art und Weise des Umgangs untereinander, die Qualität der Führung und viele weitere Aspekte spielen dafür wichtige Rollen. | ||
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Wie können vorhandene Potenziale in Teams genutzt und entwickelt werden? | Wie können vorhandene Potenziale in Teams genutzt und entwickelt werden? | ||
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<!-- PERSONALMARKETING--> | |||
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Erfahren Sie hier wie Überzeugungen und Glaubenssätze Zufriedenheit und Leistung beeinflussen | |||
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Aktuelle Version vom 25. April 2017, 10:17 Uhr
Unsere Arbeit wird immer komplexer. Damit ist verbunden, dass sie immer seltener plan und vorherbestimmbar ist, also im Sinne von: Man muss dieses tun, um jenes zu erhalten. Mit anderen Worten: Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern immer seltener sagen, was genau, und wie etwas zu tun ist. In diesen Arbeitszusammenhängen muss sich ein Chef darauf verlassen können, dass seine Leute ihre Freiräume bestmöglich nutzen. Ob und wie sie diese Freiräume nutzen, entscheidet dann nicht nur zwischen gewöhnlicher und Spitzen-Leistung, sondern letzten Endes auch über den Erfolg des Unternehmens.
Spitzen-Leistung in komplexen Arbeitszusammenhängen fängt also genau dort an, wo das übersichtliche Fahrwasser aufhört und die Mitarbeiter "freiwillig" ihr Bestes geben. Diese Leistungsbereiche lassen sich jedoch nicht über Anweisungen, Druck, Belohnungen oder mittels eines Leistungsmanagements erschließen. Die Beziehungen der Menschen, die Art und Weise des Umgangs untereinander, die Qualität der Führung und viele weitere Aspekte spielen dafür wichtige Rollen.
Hier finden Sie eine Auswahl an Fachbeiträgen, die Ihnen helfen eine Kultur zu fördern oder auch zu erhalten, innerhalb derer sich Performance und Leistungsbereitschaft Ihrer Leute bestmöglich zeigen und entwickeln können.
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