Für Ziele sorgen

"Für Ziele zu sorgen" ist unbestritten eins der wichtigsten Führungsaufgaben. Aber, ist über das Arbeiten mit Zielen nicht längst alles gesagt? Sind Ziele im Unternehmen nicht allgegenwärtig? Ja und nein, denn SMARTE Ziele alleine reichen nicht aus! Viel mehr noch: Der falsche Einsatz des Führungsinstruments "für Ziele sorgen" kann zu ungewollten Anreizen führen und letztlich zum Schaden des Unternehmens sein. Worauf kommt es also an?

Ziele sind eine der entscheidenden Voraussetzungen, damit Mitarbeiter eigenständig und -verantwortlich arbeiten können. Sie geben Orientierung im Arbeitsalltag und stellen sicher, dass alle Leistungen möglichst die angestrebte Entwicklung des Unternehmens unterstützen. Damit das Führen mit Zielen funktionieren kann, sollten Ziele

• von der strategischen/geschäftlichen Stoßrichtung gerahmt/abgeleitet werden,
• am Ort des Geschehens ankommen,
• aufeinander abgestimmt sein,
• richtig formuliert werden und
• von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.

Die Punkte machen deutlich: Das Arbeiten mit Zielen ist voraussetzungsvoll und kostet einige Anstrengungen. Kaum verwunderlich, dass es häufig nicht seine volle Wirkung entfaltet. Die Folgen:

• Strategien bleiben Papiertiger.
• Ideen und Ziele des Managements entfalten keine Verbindlichkeit und Wirkung
• Mitarbeiter werden demotiviert.
• Unternehmen verlieren Schlagkraft und Wettbewerbsfähigkeit.

5 Erfolgsfaktoren für das Arbeiten mit Zielen

1. Den Beitrag zum großen Ganzen sicherstellen

Ziele entstehen an den verschiedensten Orten im Unternehmen. Das ist auch gut so, denn für Ziele zu sorgen ist Aufgabe jeder Führungskraft. Mit Zielen bestimmt die Führungskraft das Ergebnis der Leistung der Geführten. Ohne eine einheitlichen Bezugspunkt kann es aber leicht passieren, dass links nicht weiß was rechts tut und Mitarbeiter nicht zum Großen beitragen oder diesem sogar entgegenwirken.

Sinnvoller Flucht- und Ausgangspunkt aller Ziele ist die Unternehmensstrategie. Im Idealfall werden die Ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie, gleichsam einer Kaskade, von Führungsebene zu Führungsebene weitergegeben. Andersherum werden die Ergebnisse von unten nach oben zurückgemeldet, der Steuerungskreislauf ist damit geschlossen.

Existiert keine ausformulierte Strategie im Unternehmen, sollte zumindest ein grundsätzliches gemeinsames Verständnis der strategischen Stoßrichtung geschaffen werden. Im Rahmen der strategischen Personalplanung erklärt beispielsweise die Geschäftsführung anhand eines vorgegebenen Fragenkatalogs, wo das Unternehmen in Bezug auf die wesentlichen Schlüsselgrößen Marktstellung, Innovation und Produktivität in den nächsten Jahren stehen soll. Diese wenigen Informationen reichen im Folgenden in der Regel aus, um einen sinnvollen Strategiebezug herzustellen.

2. Am Ort des Geschehens ankommen

Auf diese Weise lässt sich auch sicherstellen, dass Strategien nicht versanden. Denn Strategieprozesse laufen erst einmal parallel zu den operativen Planungsprozessen. Werden die strategischen Ziele nicht sauber mit der Budgetierung verzahnt und bruchfrei über die Hierarchieebenen weitergegeben, sind sie von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Erst wenn sie in den Funktionen, Teams bzw. beim Mitarbeiter ankommen, können sie umgesetzt und die Kraft auf die Straße gebracht werden! Damit ist aber nicht gemeint, Ziele eins zu eins weiterzugegeben. Vielmehr sind sie jeweils zu konkretisieren, um für den jeweiligen Adressaten eine ausreichend präzise Vorgabe zu ermöglichen. Gleichzeitig darf der Fluchtpunkt nie aus den Augen verloren werden. Deshalb ist bei jedem Schritt darauf zu achten, dass die konkretisierten "Teilziele" zu den strategischen "Gesamtzielen" beitragen.

3. Ziele aufeinander abstimmen

Ziele sollten sich im Idealfall eher ergänzen als sich zuwiderlaufen. Sicherlich eine verständliche und sinnvolle Forderung. Die Realität konfrontiert einen aber zwangsläufig mit Zwickmühlen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Unternehmensstrategie Schwächen aufweist oder die Ziele nicht sauber von ihr abgeleitet wurden. Ein einfaches Tool, das hilft, sich über mögliche Problemfelder klarzuwerden und in die Diskussion zu kommen ist die Zielematrix. Sie hilft systematisch herauszuarbeiten, wo sich Ziele verstärken bzw. entgegenstehen. In diesen Fällen ist es wichtig, dass die Führungskraft jeweils bewusst mit Blick auf den gemeinsamen Fluchtpunkt abwägt und im Zweifelsfall eine bewusste und klare Entscheidung (auch zu Ungunsten eines Zieles) trifft.

4. Ziele prägnant formulieren - SMART

Klare und prägnante Formulierungen erleichtern es Mitarbeitern und Führungskräften, gesetzte Ziele zu erreichen. Das bekannte Akronym SMART beschreibt, wie erfolgversprechende Ziele formuliert werden:

• Spezifisch (konkret, anschaulich, ergebnisorientiert),
• Messbar (beurteilbar),
• Anspruchsvoll (über normale Anforderungen hinausgehend),
• Realistisch (erreichbar) und
• Terminiert (bis wann?)

Nur im Zusammenspiel dieser Kriterien werden Ziele eindeutig, nachvollziehbar und nachprüfbar. Manche Ziele lassen sich allerdings nur schwer quantifizieren. Deshalb sind sie nicht weniger wichtig. Quantifizieren Sie wo möglich und sorgen Sie auch bei nicht quantifizierbaren Zielen für eine größtmögliche Beurteilbarkeit, wann ein Ziel erreicht ist und wann nicht!

5. Die Umsetzung durch den Mitarbeiter sicherstellen

Die Beurteilung muss nicht zwangsläufig den Charakter einer unangenehmen Kontrolle haben. Im Idealfall kann Feedback positiv wirken, wenn es zeitnah und sachlich vermittelt wird und sich unmittelbar auf die Aufgabe bezieht. Dabei darf man allerdings keine Wunder erwarten. Menschen orientieren sich an Zielen, und zwar zuerst an ihren eigenen und dann (falls vorhanden) an denen des Unternehmens! Eins ist aber auch klar: Schwammige, unklare und bezugslose Aufgabenbeschreibungen, vage oder fehlende Ziele laden die Mitarbeiter regelrecht dazu ein, eigene (auch nach besten Gewissen getroffene) Ziele zu verfolgen, was sich negativ auf den Erfolg des Unternehmen auswirken kann! Mitarbeiter möchten in der Regel verstehen, zu welchem größeren Ganzen ihre Leistungen beitragen. Akzeptieren sie ihre Ziele und können sie diese in ihr bestehendes Aufgabenspektrum einzuordnen, ist dies die beste Voraussetzung, die gewünschte Wirkung auf den Geführten zu entfalten. Das setzt voraus dem Mitarbeiter den Mitarbeiter über die Strategie zu informieren und seinen Beitrag darin einzuordnen.

6. Was noch zu klären bleibt

Eine ausführliche Darstellung der beschriebenen Aspekte und Tools sowie Antworten auf die häufigsten Fragen finden Sie hier: Leitfaden "Für Ziele sorgen in mittelständischen Unternehmen"

Autor

Alexander Sonntag

sonntag(at)rkw.de

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