Prävention: Psychosoziale Gesundheit

Gesundheit wird heute umfassender als früher in ihren verschiedenen Wechselwirkungen mit sozialen und psychischen Aspekten betrachtet. Entsprechend wird Prävention zur anspruchsvollen Führungs- und Managementaufgabe. Neben dem Wohlbefinden der Mitarbeiter rücken zunehmend Produktivitätsgesichtspunkte in den Mittelpunkt des Interesses. Auch kleine und mittlere Unternehmen können mit relativ einfachen Mitteln und Vorgehensweisenerhebliche Effekte erzielen ? und dabei von den Großen lernen.

Der Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von den Mitarbeitern ab, sie sind die wichtigste Ressource. Führung und Management sind so gut, wie es ihnen gelingt, die Arbeit der Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg auszurichten ? nicht nur die Arbeit des Einzelnen, sondern besonders auch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter.

Die Mitarbeiter als Ressource des Unternehmenserfolgs

• Qualifizierte Mitarbeiter
• Gesunde Mitarbeiter
• Motivierte Mitarbeiter
• Gute soziale Beziehungen
• Gegenseitige kollegiale Unterstützung
• Effektive und effiziente Kommunikation

Originäre Führungsaufgabe ist die Pflege und Entwicklung der Mitarbeiterressourcen. Weil sich heutzutage die Märkte und das gesamte Umfeld der Unternehmen ? damit auch die Anforderungen an ihre Mitarbeiter sehr schnell verändern, ist das Management der Ressource Mitarbeiter eine überaus anspruchsvolle Aufgabe geworden, die nicht nur mehr Kapazität als in früheren Zeiten, sondern auch eine höhere Professionalität und persönliche Führungskompetenz erfordert.

Gesundheit, Motivation und Kommunikation der Mitarbeiter sind als Potentiale der Produktivitätsentwicklung in vielen Unternehmen zunehmend gefährdet. Alle drei Aspekte hängen eng miteinander zusammen, bedingen einander.

Gesundheit - ein positives Konzept

Bereits 1986 hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) die Bedeutung sozialer neben den individuellen Ressourcen für die Gesundheit betont und als Zielperspektive umfassender Gesundheitspolitik nicht nur die Abwesenheit von Krankheit, sondern ? darüber weit hinausgehend ? die Förderung umfassenden Wohlbefindens formuliert:

"Gesundheit steht für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit ebenso betont wie die körperlichen Fähigkeiten. Die Verantwortung für Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor, sondern bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefinden."

Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation (WHO); zitiert nach Badura, Hehlmann (Hrsg.) 2003

Moderne Konzepte der Gesundheitsprävention haben im Gefolge der Ottawa-Charta der WHO den Begriff der psychosozialen Gesundheit geprägt.

Komponenten psychosozialer Gesundheit

   in Anlehnung an Huber, 2002

Wenn man diese Zusammenhänge berücksichtigt, kann sich Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe im Sinne des Managements der Ressource Mitarbeiter nicht in individuellen verhaltensbezogenen Maßnahmen wie z. B. der Einführung von Arbeitsschutzkleidung, ergonomischer Bildschirme, Schulungen zur besseren individuellen Bewältigung der steigenden Informationsfluten und dergleichen erschöpfen ? so wichtig all dies auch ist. Daneben ist es genauso wichtig, Motivation und Kommunikation im Unternehmen positiv zu beeinflussen, zu verbessern und zu gestalten. Verhaltens- und Verhältnispräventions

Prävention zur Erhaltung und Entwicklung der psychosozialen Gesundheit in einem Unternehmen umfasst immer zweierlei: Verhaltensprävention und Verhältnisprävention. Erstere bezeichnet Maßnahmen, die am einzelnen Mitarbeiter ansetzen, auf die Beeinflussung seines Verhaltens zielen und fällt oft in den Verantwortungsbereich der unteren und mittleren Führungskräfte.

Maßnahmen der Verhältnisprävention dagegen verändern Arbeitsabläufe und organisatorische Strukturen. Sie liegen meist im Verantwortungs- und Entscheidungsbereich der Geschäftsführung. In jedem Unternehmen erfordert Prävention im Interesse der psychosozialen Gesundheit einen spezifischen Mix aus beidem: Aus Verhaltens- und Verhältnisprävention. Verhaltensprävention (Beispiele) Verhältnisprävention (Beispiele) Geschäftsführung

   Coaching-Maßnahmen für (besonders belastete) Führungskräfte
   Qualifizierungsmaßnahmen im Hinblick auf zukünftige Anforderungen

   Vereinfachung der Informationsflüsse
   Rechtzeitige und umfassende Information aller Mitarbeiter über strategische (Neu-) Ausrichtungen des Unternehmens
   Arbeitszeitflexibilisierung
   Einführung von Job-Enrichment

Untere und mittlere Führungskräfte

   Regelmäßige Mitarbeitergespräche
   Dialogischer Führungsstil
   Transparentes Entscheidungsverhalten
   Beteiligung der Mitarbeiter bei Aufgabenverteilungen
   Unterstützung der Mitarbeiter auch bei persönlichen Belangen

   Integration von Gesundheitsaspekten in KVP-Prozesse
   Gut moderierte Gruppen- und Teamsitzungen

Verhältnisprävention einerseits und Verhaltensprävention andererseits ergänzen oft einander. Zum Beispiel sollten flexible Arbeitszeitstrukturen, die im Entscheidungsbereich der Geschäftsführung liegen, von den unteren und mittleren Führungskräften ?verhaltenpräventiv? durch einen die Selbstständigkeit der Mitarbeiter fördernden Führungsstil unterstützt werden.

Beispiel

In einem mittelständischen produzierenden Unternehmen (ca. 100 Beschäftigte) wurden nach einer umfassenden Analyse psychischer Belastungen in verschiedenen Bereichen Quellen für psychische Fehlbelastungen identifiziert. Auf dieser Grundlage wurde folgende Kombination von verhältnis- und verhaltenspräventiven Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Fehlbelastungen entwickelt:

   Vergrößerung des Aufgabenspektrums und der Qualifikation durch regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel in den produzierenden Bereichen ohne bestehende Teamstrukturen zu zerstören.
   Zusammenlegung der Abteilungen Verkauf und Auftragsbearbeitung, um für die Mitarbeiter dort ganzheitliche Auftragsbearbeitung realisieren zu können.
   Ergonomische Verbesserungen an Arbeitsplätzen mit hohen visuellen Anforderungen.
   Gehörschutz für Mitarbeiter an Maschinen mit hoher Lärmbelastung, wo eine Schallisolierung an den Lärmquellen nicht möglich war.
   Einbau einer Klimaanlage in der Produktion zur Verringerung der hohen Raumtemperaturen.
   Durchführung einer Rückenschule während der Arbeitszeit zur Reduzierung der Beschwerden im Muskel-Skelett-Bereich.
   Mehr soziale Anerkennung für die Vorschläge aus den bestehenden Gesundheitszirkeln.
   Organisatorische Veränderungen an den Arbeitsplätzen einzelner Führungskräfte, um Phasen störungsfreien Arbeitens zu ermöglichen.
   Klärung von Prioritäten bei widersprüchlichen Zielvorgaben, unter denen insbesondere die Schichtführer zu leiden hatten.
    

Darüber hinaus gab es eine Reihe von Vorschlägen für spezifische Einzelmaßnahmen aus den Gesundheitszirkeln, die hier unberücksichtigt bleiben.

Der "richtige" Mix

Wie kommt man nun in einem Unternehmen zu dem richtigen ? spezifischen ? Mix aus verhaltens- und verhältnispräventiven Maßnahmen, das geeignet ist, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter und damit wesentliche Potentiale des Unternehmens zu erhalten bzw. zu verbessern? Dafür gibt es kein Rezept, aber einige Faustregeln. 1. Kommunikation und Beteiligung

Wie nutzt man die Tatsache verschiedener interner Sichtweisen? In jedem Fall lohnt es sich für eine Unternehmensleitung, das diagnostische Potential verschiedener Sichtweisen im Unternehmen

   Linienvorgesetzte der verschiedenen Bereiche
   Betriebsrat
   Mitarbeiter verschiedener Bereiche
   Personalabteilung
   Arbeitssicherheitsbeauftragter, Arbeitsschutzausschuss. u. a.
    

zu nutzen, um in der Zusammenschau besondere Belastungsschwerpunkte im Unternehmen zu identifizieren. So kann es z. B. sein, dass den Meistern als den Linienvorgesetzten der untersten Ebene die Belastungen, denen ihre Mitarbeiter durch einseitige, monotone Tätigkeiten bei gleichzeitig hohem Verantwortungsdruck ausgesetzt sind, besonders auffällt, während der Personalleiter die besonderen Belastungen der Meister durch gegenläufige Erwartungen einerseits seitens der Produktionsleitung andererseits von Seiten ihrer Mitarbeiter wahrnimmt usw.

Die ergänzende Zusammenführung der aus verschiedenen Perspektiven formulierten Belastungsschwerpunkte zu einem ersten diagnostischem Gesamtbild bedarf der methodischen Unterstützung: Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung (Befragungen, Gruppenworkshops u. a.) sind die zentralen Stichworte. 2. Belastungsanalyse

Welche Schwerpunkte bestehen im Einzelnen? Dieses erste Gesamtbild kann vertieft werden durch eine Analyse der einzelnen Belastungsschwerpunkte, die eine genauere Vorstellung von Ausmaß, Intensität und Auswirklungen vermittelt. Dazu steht mittlerweile eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung.

Die einfachsten und oft auch geeignetsten Methoden sind leitfadengestützte Befragungen und/oder Gespräche mit den Mitarbeitern und/oder Führungskräften in den jeweiligen Bereichen, die als Experten der dort bestehenden Bedingungen angesprochen werden. Darüber hinaus können Messverfahren zur Ermittlung objektiver Belastungen eingesetzt werden, deren Handhabung jedoch oft arbeitsmedizinische bzw. arbeitswissenschaftliche Experten erfordert.

Umfassende Analyse mithilfe eines Instituts

In dem oben bereits erwähnten Unternehmensbeispiel wurde eine Analyse der psychischen Belastungen mit folgenden Methoden durchgeführt:

Erste Phase: Erfassung und Bewertung der Arbeitssituation

   Mitarbeiterinterviews in den verschiedenen Unternehmensbereichen durch externe Beobachter
   Beurteilung der Arbeitsplätze durch externe Beobachter mit Hilfe eines Verfahrens zum Screening psychischer Arbeitsbelastungen.
    

Zweite Phase: Fragebogenerhebungen zur Erfassung der psychischen Beanspruchungen sowie der Ressourcen der Beschäftigten, mit diesen umzugehen

   Fragebogen zur Erfassung der Arbeitsbelastungen;
   Fragebogen zur Erfassung der individuellen Reflexion der Arbeitsbelastungen;
   Fragebogen zur Erfassung somatischer und psychischer Beschwerden; 
   Fragebogen zur Erfassung der Potentiale des Unternehmens zur Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeiter;
   Fragebogen zur Erfassung der Verhaltens- und Erlebensmuster der Mitarbeiter im individuellen Umgang mit der Arbeit (Arbeitsengagement, Widerstandsfähigkeit, berufsbegleitende Emotionen);
   Fragebogen zur Teamarbeit

Eine derart umfassende Analyse der psychischen Belastungen in einem Unternehmen ist nur möglich mit Hilfe eines erfahrenen Instituts: Der Einsatz der Methoden ist aufwendig und deren Handhabung ebenso wie die Auswertung der Ergebnisse nur professionell möglich.

Aber der Nutzen für ein Unternehmen geht weit über die Identifikation psychischer Fehlbelastungen hinaus. Probleme in den Abläufen, in der Kommunikation wie auch Verbesserungspotentiale werden ebenfalls transparent und damit bearbeitbar.

Alternativ kann auch mit sehr viel weniger Aufwand das Wissen der Mitarbeiter über besondere Belastungsschwerpunkte in kurzen gut strukturierten Verbesserungsworkshops (moderierte Gruppenbefragung) ermittelt werden.

Moderierte Gruppenbefragung (Mitarbeiter ohne Vorgesetzte)

Der Moderator sollte nicht aus dem Arbeitsbereich der Befragten kommen; am besten geeignet ist meist ein Moderator von außerhalb des Unternehmens, mindestens aber von außerhalb des betroffenen Bereiches.

1. Welche besonderen Belastungen/Belastungsschwerpunkte sehen Sie

   In der Arbeitsumgebung,
   In der Arbeitsorganisation,
   Im Vorgesetztenverhalten,
   Im Gruppenklima,
   In ihrer Tätigkeit?
    

(Diese Bereiche werden nacheinander abgefragt. Die Antworten werden anonym vom Moderator protokolliert/visualisiert)

2. Welche Auswirkungen haben diese Belastungen einerseits auf die

   Gesundheit, andererseits auf die
   Leistungserbringung?
    

(jede(r) Belastung(sschwerpunkt) wird separat abgefragt, die Antworten werden wiederum anonym protokolliert/visualisiert)

3. Welche Verbesserungen schlagen Sie vor?

(Es entsteht eine Liste von Verbesserungsvorschlägen, die von der Gruppe mittels Vergabe von Klebepunkten priorisiert werden)

4. Welche Maßnahmen sollten aus den 5 wichtigsten Verbesserungsvorschlägen resultieren?

(Der Maßnahmenkatalog ist das wesentliche Ergebnis der moderierten Gruppenbefragung)

Die Ergebnisse werden vom Moderator einem Kreis von Führungskräften ? wenn vorhanden mit Betriebsrat - präsentiert. Dieser Kreis sollte möglichst sofort über die Umsetzung der Maßnahmen entscheiden.

3. Prioritäten setzen

Was zuerst, was später und was gar nicht? In den seltensten Fällen wird ein Unternehmen alle ermittelten Belastungsschwerpunkte sofort und gleichzeitig bearbeiten können, insofern ist die Bildung von Prioritäten sinnvoll. Auch hier stellt sich die Frage der methodischen Unterstützung.

Besonders bewährt haben sich Workshops im Führungskreis mit Beteiligung von Betriebsrat und Arbeitsschutzausschuss, wo die Ergebnisse der diagnostischen Bemühungen präsentiert, diskutiert und schließlich die verschiedenen Belastungsschwerpunkte prioritär bewertet werden. In Unternehmen ohne Betriebsrat sollte die Einbeziehung der Mitarbeitersichtweise auf andere geeignete Weise realisiert werden, z. B. indem Mitarbeiter, die in der Belegschaft besonders angesehen sind, hinzugezogen werden. 4. Einzelprojekte bzw. -maßnahmen definieren

Wer macht was bis wann? Wenn dieser Punkt der Priorisierung erreicht wurde, ist der Prozess "reif" für eine Handlungsplanung, für eine Übersetzung in Maßnahmen des Belastungsabbaus bzw. ? bei größerem Umfang ? in entsprechende Projekte mit operativen Zuständigkeiten. Es empfiehlt sich in diesem Fall die Einrichtung einer Projektsteuerungsgruppe aus

   Führungskräften mit Entscheidungskompetenzen
   Betriebsratsmitgliedern
   Arbeitsschutzausschuss
    

Diese Steuerungsgruppe begleitet den Prozess und trifft die erforderlichen Entscheidungen. In kleineren Unternehmen kann diese Funktion auch von der Geschäftsführung in beratender Abstimmung mit dem Arbeitsschutzausschuss wahrgenommen werden. 5. Externer Sachverstand

Wer bietet geeignete Unterstützung? Oft werden Fehlbeanspruchungen, Kommunikationsstörungen, Motivationsprobleme in Unternehmen von den Führungskräften und der Geschäftsführung aber (seltener) auch von Mitarbeitern gar nicht wahrgenommen oder zumindest nicht offen angesprochen:

   Nachteile werden befürchtet, oder
   man ist stolz darauf ist, dass man "sein letztes gibt" und dies wird für selbstverständlich gehalten, oder
   jemand, der über empfundene Belastungen klagt, muss befürchten, mit dem Hinweis, jeder müsse hier schließlich arbeiten, abgefertigt zu werden, bzw. als nicht belastbar zu gelten, usw.
    

In vielen Unternehmen besteht eine Kultur des Ausblendens oder sogar der Tabuisierung von Gesundheitsbelastungen. Solche kulturellen Faktoren prägen die Wahrnehmung ? sie sind nur schwer veränderbar.

Externe Wahrnehmung kann hier Abhilfe schaffen und einem Unternehmen helfen, Schwerpunkte der Gefährdung der psychosozialen Gesundheit ins Blickfeld der Selbstwahrnehmung zu rücken. Kompetente Ansprechpartner für eine erste Diagnose können die Krankenkassen, z. B. die AOK mit ihrem Service Gesunde Unternehmen, die Berufsgenossenschaften oder Unternehmensberater mit Erfahrungen in Gesundheitsprävention sein.

Auch ohne externen Sachverstand bietet die systematische Nutzung der verschiedenen internen Sichtweisen (insbesondere die der Mitarbeiter) gute diagnostische Möglichkeiten.

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Dr. Thomas Hoffmann t.hoffmann(at)rkw.de PDF-Version

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