Die Leadership Pipeline

Ein innovatives Führungskonzept für den Mittelstand

Das Konzept der Leadership Pipeline wurde bei General Electric entwickelt und 2001 von Charan, Drotter und Noel veröffentlicht . Es bezieht sich ursprünglich also auf die ausdifferenzierte Führungsstruktur eines Weltkonzerns. Doch das Modell hält auch interessante An-knüpfungspunkte für die Führungskräfteentwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen bereit.

Zentrale Ausgangspunkte und Elemente des Konzepts

Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen nicht ausreichend hergibt. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte selbst entwickeln, denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wie-derrum entscheidend für die Wirksamkeit und die Bindung der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungs-ebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: Fähigkeiten, Formen der Zeitverwendung und Haltungen.

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert ? im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie bezgl. ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.

Abb.1: Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

1. From Managing Self to Managing Others

Die erste Karrierepassage bildet den Schritt vom Selbst- zum Mitarbeiter-Management ab. Die neue Führungskraft ist nicht mehr nur für die Ergebnisse ihrer eigenen Arbeit verantwortlich, sondern für die ihrer Mitarbeiter. Dies nicht nur rational zu erfassen, sondern auch zu leben, erweist sich in der betrieblichen Praxis oft als schwierig.

Zentrale Anforderungen an die neue Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Die Wertschätzung ihrer Managerrolle wird prioritär, die Verabschiedung von ihrer bisherigen Facharbeit wird notwendig.

• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Aufgabendefinition, -verteilung und -Delegation 2. Ressourcenmanagement 3. Mitarbeiterförderung: Die Mitarbeiter werden durch die Führungskraft gefördert ? durch Beobachten, Begleiten, Beraten und Feedback geben. 4. Aufbau von sozialen Beziehungen: Im Zentrum steht das Kontaktknüpfen zu Untergebenen, Vorgesetzten sowie zu unterstützenden Bereichen.

Dieser Karriereschritt sollte durch Vorgesetzte intensiv begleitet werden, was auch durch einen regelmäßigen Abgleich des Selbst- und Fremdbildes der Rollenklarheit dient. Außerdem empfehlen die Autoren hier organisierte Dialoge mit Führungskräften auf gleicher Karriereebene.

2. From Managing Others to Managing Managers

Die zweite Karrierepassage beinhaltet den Wechsel vom Team- zum Führungskräfte-Management. Mehrere Führungskräfte mit Handlungsspielräumen müssen geführt werden, meist ist hier die größte Führungsspanne. Die Komplexität steigt.

Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Fundamentale Basics des Managens sowie die Stabilisierung des Teamzusammenhalts zwischen den zu führenden Managern rücken in den Vordergrund.
• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Auswahl und Training der Führungskräfte der 1. Karrierepassage 2. Zuweisung von Verantwortungsbereichen bei deren Managementaufgaben 3. Ressourcenverteilung zwischen Teams 4. o Verwaltung der Grenzen zu anderen Einheiten.