Die Leadership Pipeline

Ein innovatives Führungskonzept für den Mittelstand

Das Konzept der Leadership Pipeline wurde bei General Electric entwickelt und 2001 von Charan, Drotter und Noel veröffentlicht . Es bezieht sich ursprünglich also auf die ausdifferenzierte Führungsstruktur eines Weltkonzerns. Doch das Modell hält auch interessante Anknüpfungspunkte für die Führungskräfteentwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen bereit.

Zentrale Ausgangspunkte und Elemente des Konzepts

Die Autoren gehen davon aus, dass der Bedarf an Führungskräften weiterhin ansteigen wird und gleichzeitig der Arbeitsmarkt die passenden Personen nicht ausreichend hergibt. Sie plädieren dafür, dass Unternehmen ihre Führungskräfte selbst entwickeln, denn so kann eine bessere Passung von Führungskraft und Führungsposition gelingen. Diese Passung ist wiederum entscheidend für die Wirksamkeit und die Bindung der Führungskräfte, d.h. für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Konzept der Leadership Pipeline bietet Großunternehmen einen Rahmen für die Entwicklung passender Führungskräfte, indem es von verschiedenen Führungsebenen ausgeht, die sich in Bezug auf die Anforderungen deutlich unterscheiden. Dabei gilt: Die Führungsebenen bauen aufeinander auf, jede Ebene führt zu einer höheren und komplexeren Führungsposition. Dabei wird die Führungskräfteentwicklung nicht als Aufgabe der Personalabteilung verstanden, sondern als Führungsaufgabe, d.h.: jede Führungskraft hat die Verantwortung die Führungskräfte der darunter liegenden Ebene in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Konzept geht von idealtypisch sechs kritischen Karrierepassagen aus. Jede Passage erfordert es, dass sich die Führungskräfte eine neue Art der Führung aneignen und Altes zurücklassen. Dies geschieht auf den folgenden drei Feldern: Fähigkeiten, Formen der Zeitverwendung und Haltungen.

Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

Im Folgenden werden die einzelnen Karrierepassagen kurz skizziert - im Hinblick auf ihre Kernaussage, ihre zentralen Herausforderungen und Anforderungen sowie bezüglich ihrer Empfehlungen zur Förderung der Führungskraft. Da für kleine und mittlere Unternehmen die sechste Karrierepassage nicht relevant ist, lassen wir sie hier außen vor.

Abb.1: Die Karrierepassagen der Leadership Pipeline

1. From Managing Self to Managing Others

Die erste Karrierepassage bildet den Schritt vom Selbst- zum Mitarbeiter-Management ab. Die neue Führungskraft ist nicht mehr nur für die Ergebnisse ihrer eigenen Arbeit verantwortlich, sondern für die ihrer Mitarbeiter. Dies nicht nur rational zu erfassen, sondern auch zu leben, erweist sich in der betrieblichen Praxis oft als schwierig.

Zentrale Anforderungen an die neue Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Die Wertschätzung ihrer Managerrolle wird prioritär, die Verabschiedung von ihrer bisherigen Facharbeit wird notwendig.

• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Aufgabendefinition, -verteilung und -Delegation 2. Ressourcenmanagement 3. Mitarbeiterförderung: Die Mitarbeiter werden durch die Führungskraft gefördert - durch Beobachten, Begleiten, Beraten und Feedback geben. 4. Aufbau von sozialen Beziehungen: Im Zentrum steht das Kontaktknüpfen zu Untergebenen, Vorgesetzten sowie zu unterstützenden Bereichen.

Dieser Karriereschritt sollte durch Vorgesetzte intensiv begleitet werden, was auch durch einen regelmäßigen Abgleich des Selbst- und Fremdbildes der Rollenklarheit dient. Außerdem empfehlen die Autoren hier organisierte Dialoge mit Führungskräften auf gleicher Karriereebene.

2. From Managing Others to Managing Managers

Die zweite Karrierepassage beinhaltet den Wechsel vom Team- zum Führungskräfte-Management. Mehrere Führungskräfte mit Handlungsspielräumen müssen geführt werden, meist ist hier die größte Führungsspanne. Die Komplexität steigt.

Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Fundamentale Basics des Managens sowie die Stabilisierung des Teamzusammenhalts zwischen den zu führenden Managern rücken in den Vordergrund.
• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Auswahl und Training der Führungskräfte der 1. Karrierepassage 2. Zuweisung von Verantwortungsbereichen bei deren Managementaufgaben 3. Ressourcenverteilung zwischen Teams 4. Verwaltung der Grenzen zu anderen Einheiten

Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfehlen die Autoren das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist ihre Einbindung in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.

3. From Managing Managers to Functional Manager

Die dritte Karrierepassage ist geprägt vom Übergang zum Management einer Funktion. Spätestens hier ist die strategische Perspektive gefragt: die Verknüpfung von Funktional- und Unternehmensstrategie. Die Führungskraft hat die Spreizung von (kurzfristigen) Ergebnissen (z.B. Liquidität, Erträge) einerseits und dem Ausschöpfen und der Pflege von Erfolgspotenzialen andererseits zu bearbeiten.

Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Der Verantwortungsbereich muss als Teil des Ganzen gesteuert werden.
• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Umgang mit (meist lückenhaften) Informationen 2. Denken in Zeiträumen, die über die Jahresplanung hinausgehen 3. Prozesse und Technologien innerhalb der Funktion müssen state-of-the-art sein 4. Komplettes Verständnis des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie 5. Ausrichtung der Funktion an der Unternehmensstrategie

Zur Führungskräfteentwicklung eignen sich laut den Autoren vor allem die Kooperation der angehenden Funktionalmanager mit Mitarbeitern und Managern anderer Funktionsbereiche, regelmäßige Feedback-Gespräche bzgl. ihrer Funktionalstrategie sowie Kommunikationstrainings, da sowohl die horizontale als auch die vertikale die Kommunikation aufgrund verteilter Bezugsgruppen erheblich erschwert ist.

4. From Functional Manager to Business Manager

Die vierte Karrierepassage beschreibt den Wechsel vom Management einer Funktion zum Management aller Funktionsbereiche: zum Geschäftsführer. Sie ist nach Ansicht der Autoren die schwierigste Stufe, da ein signifikanter Haltungswechsel erforderlich ist: nun müssen alle Funktionen in den Blick genommen werden.

Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Alle Funktionen müssen angemessen betrachtet und im Sinne des Unternehmens gesteuert werden.
• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Umgang mit enormer Komplexität 2. Aktive Gestaltung der Unternehmensstrategie: nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Profitabilität stehen im Mittelpunkt 3. Verständnis für Spannungsverhältnis zwischen kurz- und langfristigen Erfolgen

Zur persönlichen Entwicklung des Business Managers empfiehlt sich die Aneignung von Wissen über alle Funktionsbereiche durch intensive Gespräche mit den Funktionalmanagern und funktionsbezogenes "Führen mit Zielen". Zudem ist die Führungskraft zum Aufbau von multidisziplinären Teams zu befähigen, die sie darin unterstützen, Spreizungen und Spannungsverhältnisse in ihren Wirkungszusammenhängen zu verstehen und zu bearbeiten.

5. From Business Manager to Group Manager

Die fünfte Karrierepassage verstetigt den Schritt vom Management aller Funktionsbereiche hin zum Management verschiedener - meist heterogener - Geschäftsfelder (Verknüpfung von Konzern- und Geschäftsbereichsstrategie). Dabei kommt es maßgeblich darauf an, dass der Group Manager seine innere Haltung verändert: Es ist essentiell, dass er den Erfolg aller Geschäfte im Blick hat.

Zentrale Anforderungen an die Führungskraft dieser Karrierepassage sind:

• Haltung: Alle Geschäfte müssen angemessen betrachtet und im Sinne des Konzerns gesteuert werden.
• Fähigkeiten und Formen der Zeitverwendung:

1. Unterscheidung zwischen den zu erwartenden Ergebnissen der einzelnen Geschäfte auf Grundlage der erwartbaren Ergebnisse 2. Priorisierung und Verbindung der Einzelstrategien zur Etablierung einer tragfähigen Portfoliostrategie 3. In-Einklang-bringen der Geschäftsstrategien mit der Strategie des Gesamtkonzerns 4. Bewertung der Geschäftsstrategien in ihrem Zusammenspiel und Zuteilung von Ressourcen 5. Umfassende Kenntnis und Sondierung aller Märkte, die für die Geschäftsfelder wettbewerbsstrategisch relevant sind 6. Aufbau von neuen und/oder Abbau von nicht mehr tragbaren Geschäften

Für die Entwicklung eines Group Managers eignen sich Trainings zur Beurteilung bisher unbekannter Geschäfte oder Geschäftsfelder sowie der Aufbau von Kompetenzen zur Personalauswahl - speziell zur Besetzung der Geschäftsführerpositionen.

Die Leadership Pipeline für den Mittelstand

Die Anforderungen an Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen weichen von denen in Großunternehmen insbesondere im Hinblick auf die Komplexität ab. Dennoch sind bei Mittelständlern mindestens die ersten vier Schwellen anzutreffen und gerade der Aspekt der Rollenklarheit macht das Konzept der Leadership Pipeline auch für sie interessant. Denn dadurch wird es möglich, das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit "den besten" Fachkräften zu besetzen - oft unabhängig davon, ob sich die entsprechenden Fachkräfte überhaupt dafür eignen - zu durchbrechen. Die Leadership Pipeline bietet einen Rahmen, innerhalb dessen die Entwicklung einer Führungskraft differenziert - mit Blick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen der jeweiligen Führungsebenen - erfolgen kann. Mit anderen Worten: Sie können Führungskräftenachwuchs systematisch fördern und in "neuen Rollen" gezielt unterstützen, so dass die Passung von Person und Führungsposition auf den verschiedenen Führungsebenen gelingen kann.

Autoren

Marlies Kuchenbecker

kuchenbecker(at)rkw.de

Kathrin Großheim

k.grossheim(at)rkw.de