Entwicklung einer Personalstrategie

Einordnung und Funktion einer Personalstrategie

Eine Personalstrategie ist Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Gut gemacht dient sie der Umsetzung der der geschäftlichen Ziele des Unternehmens. Sie erfüllt damit denselben Zweck wie andere Funktionalstrategien, wie beispielsweise Vertriebs-, Einkaufs-, Produktions- oder Forschungs- und Entwicklungsstrategien. Der Zweck einer Funktional- und damit auch der Personalstrategie liegt im Wesentlichen in der koordinierten und verbindlichen Ausrichtung der Kräfte und der Ressourcen auf ein größeres Ziel hin. Die Gesamtstrategie oder die geschäftlichen Ziele werden heruntergebrochen und konkretisiert. In einer Frage formuliert: ?Welchen konkreten Beitrag muss die Funktion Einkauf, Vertrieb oder Personal bis wann geliefert haben, damit die geschäftlichen Ziele des Unternehmens tatsächlich erreicht werden??. Damit ist auch klar, dass die Ziele und Leistungen einer Funktion nicht beliebig sein dürfen, da sie immer am Großen und Ganzen ausgerichtet sein müssen. Eine Personalstrategie kann daher niemals Selbstzweck sein oder alleine aus der Personalabteilung heraus entwickelt werden.

Die Praxis zeigt jedoch, dass ausformulierte Funktionalstrategien (zumindest im Mittelstand) eher selten zu finden sind ? dies gilt auch für die Personalstrategie. Dies ist für viele mittelständische Unternehmen auch passend. Mehren sich allerdings die Probleme im Personalbereich, beispielsweise weil ungeplante Vakanzen zu Terminverschiebungen führen oder das passende Personal eher schlecht als recht und unter großem Kraftaufwand beschafft wird, kann eine strategische Personalplanung, an deren Ende eine Personalstrategie ausformuliert wird, sinnvoll sein. Dies kann auch Mittel der Wahl sein, um störenden Bereichsegoismen entgegenzuwirken. Beispielsweise verkaufen Vertriebsmitarbeiter, was sich am einfachsten verkaufen lässt (anstelle von dem was für das Unternehmen aktuell erforderlich ist der Produkte mit den höchsten Margen), Entwickler entwerfen Produkte eher nach den technischen Möglichkeiten (anstelle sich am Kundenbedarf zu orientieren) oder Personalverantwortliche bieten interessante Weiterbildungen an, die niemand nachfragt. Die Folge: ein Unternehmen landet eher dort, wo es hintreibt, als dort, wo es hin will.

Es geht also darum, wie in einer Symphonie, das Spiel der Posaunisten, Pauker, Geiger und so weiter ? also der Vertriebler, Konstrukteure, Entwickler, Monteure, Personalverantwortlichen ? aufeinander abzustimmen. Mit dem ?Notenblatt Funktionalstrategie? wissen die Musiker, was genau zu spielen ist, und der Dirigent kann bei Abweichungen beherzt eingreifen.

Gleiches gilt für die Personalstrategie. Sie muss die erforderlichen Ziele und Maßnahmen konkretisieren, die personalseitig erforderlich sind, um die geschäftlichen Ziele zu erreichen. Sie muss sicherstellen, dass der Leitsatz ?die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort? erfüllt wird. Damit kann die Personalstrategie ? wie jede andere Funktionalstrategie ? ein wichtiger Hebel für die Umsetzung der Unternehmensziele sein.

Um den Nutzen einer Personalstrategie für das eigene Unternehmen richtig einschätzen zu können, soll daran erinnert werden, dass die Personalarbeit ein Auftragsgeschäft ist. Damit ist gemeint, dass die Aufträge (beispielsweise ?wir brauchen so schnell wie möglich zwei Ingenieure?) von den ergebnisverantwortlichen Führungskräften kommen. Wird der Auftrag von der Personalfunktion erfüllt, ist die Personalarbeit auch ohne ausformulierte Personalstrategie bereits ?strategisch?, da damit ein indirekter Beitrag zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens geleistet wurde. Im Grunde genommen, reicht eine effiziente und effektive Bearbeitung der Aufträge für viele mittelständische Unternehmen bereits vollkommen aus. Das hier vorgestellte Verfahren zur Entwicklung einer Personalstrategie legt darüber hinaus eine solide Basis für das, was in naher Zukunft personalseitig zu tun ist, um die Umsetzung der geschäftlichen Ziele zu stützen. Wenn man so will, werden die (aktuellen und künftigen) Aufträge an die Personalfunktion entlang der geschäftlichen Ziele vorgeplant. Damit gehen Orientierung und Planungssicherheit (zum Beispiel weniger Personalbeschaffungsaufträge auf Zuruf, die eigentlich schon früher hätten getätigt werden können), ein Gewinn an benötigter Zeit (zum Beispiel für das Personalmarketing) und eine Richtschnur für die Ressourcenplanung einher. Eine gute Personalstrategie ist jedoch niemals geschlossen. Das heißt, sie muss trotz bester Planungen immer offen ? für veränderte und aktuell wichtigere Aufträge aus dem Geschäft ? bleiben.

Aufbau und Entwicklung einer Personalstrategie

Für eine gute Personalstrategie ist es nicht notwendig, dass eine nach allen Regeln der Kunst ausformulierte Unternehmensstrategie vorliegt. Ebenso ist es nicht zwingend erforderlich, dass Funktionalstrategien für die anderen Funktionen im Betrieb vorliegen. Unerlässlich hingegen ist, dass die Geschäftsführung eine Vorgabe zu den (groben) Zielen des Unternehmens macht. Ohne diese Vorgabe lässt sich keine Personalstrategie formulieren, da die Inhalte ansonsten beliebig wären. Aber wie kommt man von den geschäftlichen Zielen zu den passenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen der Personalstrategie? Und was muss eine ausformulierte Personalstrategie alles beinhalten, damit auch deren Umsetzung im Unternehmen sichergestellt wird? Dafür lässt sich folgender Prozess beschreiben:

Abb.: Entwicklung einer Personalstrategie

Zuerst müssen also die Geschäfte geplant, dann die personalwirtschaftlichen Risiken und Herausforderungen für die betroffenen Stellen betrachtet und im Anschluss die Personalstrategie als Antwort darauf ausformuliert werden. Genauer gesagt lassen sich fünf Prozessschritte beschreiben:

1: Grundlage sind die geschäftlichen Ziele des Unternehmens (zum Beispiel der nächsten drei Jahre).

2: Dann wird ermittelt, welche Jobfamilien und Schlüsselpositionen für die Umsetzung der Geschäftsziele besonders relevant sind, beziehungsweise einen hohen Einfluss auf deren Umsetzung haben.

3: Hier muss ermittelt werden, welche personalwirtschaftlichen Risiken der Umsetzung der Ziele durch die relevanten Mitarbeiter im Wege stehen. Dies können beispielsweise Kapazitätsrisiken (bei quantitativer Unterdeckung durch Abgänge oder der Bewältigung zusätzlicher Aufgaben), Kompetenzrisiken (bei fehlendem Know-how), Beschaffungsrisiken (bei angespannter Arbeitsmarktsituation) u.a. sein. Die wichtigsten Risiken bilden die zentralen Herausforderungen ab, die personalseitig zu bearbeiten sind.

4: Auf dieser Basis können wiederum die passenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen abgeleitet werden ? sie dienen im Wesentlichen der Abwehr der ermittelten Risiken. Beispielsweise wird hier deutlich, dass für die Projektleiter eines Anlagenbauers, die kaum über den Arbeitsmarkt zu beziehen sind, dringend Bindungs- und Entwicklungsmaßnahmen durchzuführen sind, da ansonsten das angestrebte Umsatzwachstum nicht zu erreichen ist. Das Ergebnis dieses Schritts stellt eine Liste mit allen Maßnahmen oder Projekten dar, die erforderlich sind, damit das Personal nicht zum limitierenden Faktor für den geschäftlichen Erfolg wird.