(Die Seite wurde neu angelegt: '== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit ? Tanz mit ungewissem Ausgang == '''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um w?') |
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| Zeile 1: | Zeile 1: | ||
== Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit | == Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang == | ||
Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer | '''Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.''' | ||
Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt. | |||
Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden. | Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden. | ||
| Zeile 10: | Zeile 11: | ||
== Unsicherheit ausschließen... == | == Unsicherheit ausschließen... == | ||
Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren | Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis. | ||
Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das | Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ... | ||
*... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird, | *... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird, | ||
| Zeile 20: | Zeile 21: | ||
*... die eigene Gesundheit belastet wird. | *... die eigene Gesundheit belastet wird. | ||
All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte | All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen. | ||
== Unsicherheit willkommen heißen ... == | == Unsicherheit willkommen heißen ... == | ||
Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren | Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen. | ||
Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien | Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung. | ||
== Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel == | == Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel == | ||
"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist. | |||
Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von | Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung. | ||
In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen. | In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen. | ||
| Zeile 41: | Zeile 42: | ||
== Fazit == | == Fazit == | ||
Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie | Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen. | ||
Version vom 6. Oktober 2020, 16:18 Uhr
Zukunftskompetenz: Umgang mit Unsicherheit - Tanz mit ungewissem Ausgang
Was Führungskräfte künftig können, tun oder auch sein lassen müssen, um wirksam in ihrer Rolle zu sein, steht im Zusammenhang mit den Veränderungen unserer (Geschäfts-)Welt. Heraklits "Panta Rhei" bringt es auf den Punkt. "Alles fließt", alles um uns herum ist permanent am Vergehen und Entstehen. Heute befinden wir uns mitten in einem rasanten Umbruch: Schneller, höher, weiter und mehr ist eine einfache Beschreibung dafür, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Alltag erleben. Fachleute sprechen von einer VUCA-Welt, die uns mit mehr Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität konfrontiert und die herkömmliche Führungspraxis zunehmend zum Auslaufmodell macht. Auch die Digitalisierung und der Einfluss neuer Arbeits- und Organisationsformen (bspw. New Work, Agilität) fließen zunehmend in den Alltag ein - verändern viel - und konfrontieren die Menschen mit neuen Anforderungen. Ähnliches gilt für unternehmensspezifische Krisen oder umfassende Krisen, wie die Coronakrise. All dies führt zu veränderten Anforderungen - sowohl für Führende als auch für die Geführten. Eine davon ist es, sich auf einen "Tanz mit ungewissem Ausgang" einlassen zu können.
Um im Bild zu bleiben: Ging es früher eher um die gekonnte Ausführung der vorgegebenen Tanzschritte (Jive, Foxtrott, Walzer - oder die Nutzung dezidierte Planungsprozesse, Steuerungstools, verlässlicher Marktanalysen, Incentives, klare Ansagen usw.) geht es heute eher um einen freieren improvisierten Tanz ohne vorgegebene Schrittfolge und mit mehreren Partnern - hier ist der Tanz nach den erlernten Tanzschritten sogar hinderlich, da die potenziell möglichen Bewegungen eingeschränkt würden. Oder zurück zum Thema: Die Welt, die Märkte, die Arbeitsformen und die Digitalisierung stellen dermaßen viele, neue und wechselnde Anforderungen an Führungskräfte, dass es immer seltener eine verlässliche Orientierung - oder fixe Tanzschritte - für ihr Handeln gibt. Eine wichtige Kompetenz für diesen freien und improvisierten Tanz ist das Zulassen und Annehmen von Unsicherheit, da sich die regelmäßige Konfrontation mit dieser, angesichts der vielen Veränderungen, gar nicht mehr vermeiden lässt.
Führende können hier jedoch vor einem Dilemma stehen: Einerseits werden sie dafür bezahlt Verlässlichkeit für die Organisation herzustellen und andererseits sind die Prozesse offener und ungewisser geworden.
Unsicherheit ausschließen...
Die meisten Menschen mögen keine Unsicherheit. Wir versuchen sie sowohl im Privaten als auch im Berufsleben zu vermeiden, manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Als Mensch kann uns die Unsicherheit an eine Grenze führen, der wir uns nicht nähern oder sie überhaupt wahrnehmen wollen, da hier unsere persönlichen biografischen Erfahrungen schlagartig wirken können. Oder anders ausgedrückt: Unsicherheit gehört nicht zu den Zuständen, die wir willkommen heißen. Mehr noch: Wir versuchen sie daher, wo und wie es nur geht, zu reduzieren - in der Arbeitswelt zum Beispiel über Tools, Prozesse und Systeme, die uns Entscheidungen abnehmen und Sicherheit geben sollen. Wenn die Konfrontation mit Unsicherheit dann doch stattfindet, neigen wir zum Ignorieren oder zum "Wegdrücken", damit wir nicht mit den damit verbundenen Gefühlen konfrontiert werden und weiterhin "funktionsfähig" bleiben. Diese "Strategie" hat jedoch ihren Preis.
Aus der Psychologie und dem Coaching ist bekannt, dass die Aspekte, die wir Ablehnen und Leugnen oder mit dem Alltagsbewusstsein einfach nicht Wahrnehmen unsere persönliche Kraft sowie unser Handlungsspektrum erheblich einschränken können. Es ist wie der Versuch einen Ball dauerhaft unter Wasser zu drücken, der unsere Aufmerksamkeit und Kraft bindet und so unser Bewegungspotenzial einschränkt. Durch das "Vermeiden wollen" der Unsicherheit (oder anderer Gefühle) lässt sich jedoch nur noch mit verminderter Aufmerksamkeit und Kompetenz auf das schauen, was jetzt als Führungskraft von uns verlangt wird - Führungskräfte können so deutlich an Wirksamkeit verlieren. Ausweichbewegungen wie blindes Agitieren, Überspielen, Ignorieren, sich zurückziehen oder durch eine völlige Paralyse durch Unsicherheit führen dann meist dazu, dass die Wahrnehmung sehr eng wird (Tunnelblick). In der Folge kann es passieren, dass ...
- ... die Situation nicht mehr in ihrer Gesamtheit betrachtet wird,
- ... der Kontakt zu den Mitarbeitern verloren geht,
- ... die Führungskraft unterhalb der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bleibt,
- ... wie im Blindflug entschieden und gehandelt wird,
- ... die eigene Gesundheit belastet wird.
All diese Vorgänge sind völlig menschlich und normal. Um jedoch bestmöglich handlungsfähig zu bleiben, ist es von größter Bedeutung, Bewusstsein darüber zu haben, wann wir in unserer Mitte - also in unserem vollen Handlungsspektrum - und wann wir durch Gefühle so absorbiert sind, dass wir unterhalb unserer Möglichkeiten entscheiden, handeln und führen.
Unsicherheit willkommen heißen ...
Diese Form von Achtsamkeit gegenüber sich selbst ist essenziell und beeinflusst die persönliche Wirksamkeit als Führungskraft. Wir können durch Achtsamkeit versuchen (unliebsame) Zustände und Gefühle, wie Unsicherheit, wahrzunehmen und zu lokalisieren - also überhaupt zu merken, dass ein Ball unter Wasser gedrückt wird. Dies kann beispielsweise durch den achtsamen Blick auf unsere Prozesse im Körper, wie die Atmung (tief vs. flach), den Herzschlag (schnell vs. langsam), unser Altersempfinden (Greis/Kind vs. tatsächliches Alter), die aufkommenden Gefühle und andere Signale geschehen.
Der nächste Schritt kann dann im urteilsfreien "Willkommen heißen" der Unsicherheit liegen, sie also nicht mit angemessen/unangemessen, richtig/falsch, oder anderen Bewertungen zu betrachten. Denn gerade an den (negativen) Bewertungen, hängen oftmals auch (negative) Gefühle, die unsere Kraft weiter binden und verbrauchen. Für einen neuen, urteilsfreien Blick auf die Situation ist es hilfreich, innerlich in den Modus des Staunens zu schalten. Gerade das neutrale Staunen kann Freiheit verschaffen, da wir so eine Situation erkunden und neu entdecken. Das Staunen ist nicht an Bewertungen, wie etwas zu sein hat oder sein darf, gebunden - so können wir einen neuen Zugang zur Situation und der Unsicherheit finden (zum Beispiel: "Aaaaah, da ist Unsicherheit - spannend!"). Dieser Modus kann dabei helfen, Abstand von sich und den vereinnahmenden und absorbierenden Gefühlen zu bekommen, indem eine Forscherperspektive eingenommen wird. Dadurch kann es uns sprichwörtlich gelingen, den Ball auftauchen zu lassen, um beide Hände wieder frei für das Wesentliche zu haben. Dies liest sich wahrscheinlich leichter, als es im Alltag umzusetzen ist. Wenn dies jedoch - mit etwas Übung und Offenheit - gelingt, können wir die Erfahrung machen, wieder in unsere Mitte und zu unserer Kraft zu finden. Die (Vermeidung von) Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.
Noch etwas: Ohne Unsicherheit gibt es keinen Wandel
"Hinter" der Unsicherheit befindet sich nicht nur der Zugang zur eigenen Kompetenz, sondern auch noch der Weg zur Veränderung. Wenn wir uns trotz oder mit der Unsicherheit einer Situation aussetzen und nicht in die Vermeidung und den damit verbundenen Strategien gehen, kann etwas Neues geschehen, was vorher noch nicht denkbar gewesen ist.
Gerade in Krisenzeiten sind viele Führungskräfte darauf angewiesen, neue Wege zu beschreiten und Praktiken anzuwenden, um den Betrieb durch die Krise navigieren zu können, seien es Veränderungen hinsichtlich des Portfolios, der Art und Weise der Zusammenarbeit, des Führungsstils, der persönlichen Haltung, dem Loslassen von "das haben wir schon immer so gemacht!" u.v.m. Das "Neue" ist jedoch nur erreichbar, wenn das Gewohnte und Sichere verlassen wird, was wiederum Unsicherheit hervorrufen kann. Die Unsicherheit ist hier als "Raum der Wandlung" zu verstehen, also das unvermeidliche "Vorzimmer" der Veränderung.
In der Begleitung von Führungskräften und Unternehmen zeigt sich oft, dass das Neue oder die Lösung erst erreichbar waren, als die Bereitschaft gewachsen war, sich der Unsicherheit auszusetzen. Solange die Unsicherheit bekämpft oder gemieden wird, bleibt auch der Weg zu dem Neuen oder der Wandlung, die in Krisenzeiten dringend benötigt werden, verschlossen.
Fazit
Die Veränderungen um uns, bringen Führungskräfte unvermeidlich mit mehr Unsicherheit in Kontakt. Solange sie "bekämpft" oder ignoriert wird, wird es erschwert, in das volle Handlungsspektrum und die eigene Kraft zu kommen. Das Loslassen gewohnter Handlungsweisen - oder Tanzschritte - und die Erlaubnis unsicher sein zu dürfen, sind erste Schritte, die verlorene Kraft, die zum Ablehnen der Unsicherheit verwendet wurde, zurückzugewinnen. So lässt es sich leichter, wirksamer und auch gesünder mit den vielfältigen und manchmal überwältigenden Herausforderungen unserer unüberschaubaren Welt umgehen - oder auch tanzen.
Autor
hertling(at)rkw.de
<rkw-container title="Mehr" >
<rkw-box size="small" title="Kennzahlen für das Personalmanagement" wikilink="Kennzahlen für das Management personalbezogener Risiken"> Lesen Sie hier, wie personalbezogene Risiken in brauchbare Kennzahlen überführt werden.
