Personalcontrolling erreicht zunehmend auch den Mittelstand. Oft steht dabei die Effizienz (wie wird etwas gemacht?) im Vordergrund. Dabei meint Controlling in erster Linie die Effektivität (wird das Richtige gemacht?). Diese Verkehrung hängt vor allem damit zusammen, dass in vielen Unternehmen, aber auch in der Fachliteratur, Unklarheiten darüber bestehen, was eigentlich in der Personalarbeit "das Richtige" (Effektivität) ist, also welche die Aufgaben der Personalarbeit sind, und vor allem, welche nicht. Mit anderen Worten: Wenn man nicht so genau weiß, was konkret Effektivität der Personalarbeit bedeutet, controllt man ersatzweise lieber deren Effizienz frei nach dem Motto, wenn ich nicht weiß, wohin ich fahren soll, gebe ich umso mehr Gas.
1. Wann ist Personalarbeit effektiv?
... wenn sie ihren Beitrag zu den
- Marktpositionierungszielen,
- Innovationszielen,
- Produktivitätszielen und ggf.
- weiteren wirtschaftlichen Zielen (Liquidität, Gewinn)
des Unternehmens leistet. Für solche Ziele steht das Management. Es verantwortet sie, auch dann, wenn sie nicht explizit formuliert sind, denn nur mit solchen Zielen überlebt ein Unternehmen.
Und natürlich ist keines dieser Ziele ist ohne Personal zu erreichen.
Zugespitzt: In einem Unternehmen geht nichts ohne Personal. Aus dieser (scheinbaren) Allzuständigkeit der Personalarbeit resultiert die Qual der Wahl für manchen Personalleiter: Welche Aufgaben sollen wir wahrnehmen, damit die Personalabteilung effektiv ist, also die richtigen Dinge tut und sich nicht in der Vielfalt aller möglichen Zuständigkeiten verzettelt? Eine Personalabteilung tut dann das Richtige (= ist effektiv), wenn sie die Aufträge der Manager - als Dienstleister für diese internen Kunden - zu deren Zufriedenheit erledigt. Im eigenen Auftrag kann sie nicht handeln. Das wird (spätestens) dann deutlich, wenn eine Personalabteilung von sich aus ein Personalprojekt aufsetzt, und dann von der Geschäftsleitung zurückgepfiffen wird. Natürlich kann ein Personalleiter initiativ werden, wenn das Management personalwirtschaftliche Angelegenheiten zu wenig im Blick hat. Aber auch dann verlangt seine Dienstleistungsfunktion, dass es sich den Auftrag von der Geschäftsleitung "holt" (und die klare Rollenunterscheidung wahrt). So oder so: Zentral für die Effektivität Personalarbeit ist die Perspektive des Managements. Und aus dieser Perspektive gibt es vier Kernaufgaben der Personalarbeit:
1) Personalbeschaffung
2) Personaleinsatz
3) Personalqualifizierung
4) Personaltrennung
Ohne diese kann ein Unternehmen ebenso wenig wie ein ergebnisverantwortlicher Unternehmensbereich gemanagt werden. Hier liegen also auch immer die Hauptaufgaben der Personalarbeit, und alles, was eine Personalarbeit (sonst noch) tut, muss dazu in Beziehung stehen.
Fazit: Eine Personalarbeit hat in erster Linie Kernaufgaben zu erfüllen und erst in zweiter Linie daraus resultierende sekundäre Aufgaben, die zu ersteren in einer möglichst engen Beziehung stehen sollten. Nur so kann sie effektiv handeln.
Beispiele:
- Die Suche und Einstellung von Fachkräften (Kernaufgabe) wird ggf. durch Anforderungsprofile (sekundäre Aufgabe) unterstützt;
- Der Einsatz neu eingestellter Fachkräfte (Kernaufgabe) wird ggf. durch Einarbeitungspläne (sekundäre Aufgabe) verbessert.
Mit dieser Betrachtung gewinnt man ein sinnvolles Selektionskriterium für die Aufgaben der Perso-nalarbeit (was tun wir, und was lassen wir?) sowie ein Effektivitätskriterium (was ist das richtige?).
Aus dem vorstehenden ergibt sich auch, dass Sparsamkeit bei der Wahl sekundärer Aufgaben (jedenfalls im Mittelstand) ein wichtiges Effektivitätskriterium ist. Man vermeidet als Personalabteilung das Risiko, sich für alles, was mit Personal zu tun hat, zuständig zu fühlen und jedem Trend hinter her zu laufen.
2. Und das Strategische der Personalarbeit?
Die Kernaufgaben der Personalarbeit - wahrgenommen zur Absicherung des laufenden Geschäfts - führen (beinahe) unvermeidlich zum strategischen Blick auf die "Ressource Personal." Denn sie erfordern Antworten auf solche Fragen:
- Wie sichern wir unseren Personalbestand für erwartbare geschäftliche Herausforderungen?
- Welches Personal genau brauchen wir zukünftig?
- Gibt es geschäftliche (strategische) Herausforderungen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens und damit seine Kernkompetenzen verändern und anderes/weiteres/weniger... Personal erforderlich machen, also die Vorsteuerung von dessen Beschaffung, Einsatz, Qualifizierung und die ggf. auch die Trennung von Personal erfordern?
Solche (und weitere) Fragestellungen sind strategischer Natur. Beantworten muss sie (zunächst) die Geschäftsleitung - notfalls auf Initiative, immer aber mit Hilfe der Personalfunktion (siehe auch: [Steuerungssystem Strategische Personalarbeit im Mittelstand Steuerungssystem Strategische Personalplanung]).
Autor
Dr. Thomas Hoffmann
t.hoffmann(at)rkw.de
