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Vorurteile beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Drei Beispiele selbsterfüllender Prophezeiungen und wie sie gestoppt werden können

Eine vielfältige Belegschaft bzw. Diversity ist in Zeiten von Fachkräfteengpässen und Globalisierung keine Besonderheit mehr. Ein "bunter" Mitarbeiter-Mix im Betrieb birgt viele Chancen und erfordert gleichzeitig auch ein Bewusstsein für die vielfältigen Blickwinkel und Fähigkeiten der Beschäftigten. Besonders in der Onboarding-Phase ist es wichtig, den Neueingestellten zu zeigen: "Ihr gehört dazu!". Manchmal sorgen aber gerade in dieser Phase Stereotype und Vorurteile für Missverständnisse und Unzufriedenheit. Unter Umständen wird sogar eine Negativspirale ausgelöst, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit letztlich unmöglich macht. Dieser Artikel beleuchtet anhand von Beispielen drei dieser Phänomene und liefert gleichzeitig passende Lösungsansätze. Oft genügt sogar schon ein einfaches Wort...

Die Begriffe "Betriebliche Vielfalt" und "Diversity-Management" beschreiben den Umgang mit personeller, struktureller und kultureller Vielfalt in Organisationen und haben sich mittlerweile fest etabliert. Vor allem für die Personalarbeit bzw. -politik existieren zahlreiche Konzepte. Dabei werden meist Vorteile durch eine offene Unternehmenskultur oder der gezielte Einsatz von Vielfalt in betrieblichen Prozessen thematisiert.

Mit vielfältigen Belegschaften gehen aber auch Herausforderungen einher. Das Arbeiten in multikulturellen Teams beispielsweise erfordert in bestimmten Situationen ein besonderes Gespür der Beteiligten (z. B. interkulturelle Kompetenz). Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt. Gerade vor dem Hintergrund von Ausgrenzung am Arbeitsplatz ist es wichtig, ein Bewusstsein für Stereotypisierung und Vorurteile zu entwickeln. Grundsätzlich müssen dafür folgende Fragen gestellt werden:

• Was ist ausgrenzendes Verhalten eigentlich?
• Was löst das Denken in Stereotypen und Vorurteilen beim Gegenüber aus?

Lässt man offene Fälle von Diskriminierung und Beleidung aufgrund von sichtbaren oder unsichtbaren Merkmalen (z. B. Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierungen, soziale Lage, ethnische oder nationale Herkunft, Qualifikation, physische Fähigkeiten, Religion und Weltanschauungen, Aussehen oder Lebensformen/-entwürfe) einmal beiseite, dann ist ausgrenzendes Verhalten nicht immer sofort als solches erkennbar. Schließlich ist es ein natürlicher menschlicher Reflex, Denkschablonen anzulegen. Diskriminierung findet deshalb meistens auf einer (unterbewussten) Ebene statt, die extrem schwer zu greifen und noch schwieriger zu verändern ist. Möglich ist beispielsweise, dass am Anfang eines komplexen und frustrierenden Falles gescheiterter Integration ein unbegründetes Klischee stand. Dieses kann aber unter Umständen eine negative Kettenreaktion in Gang gesetzt haben, die am Ende in der vermeintlichen Bestätigung der anfänglichen Behauptung gipfelte. Solch einen Prozess nennt die Wissenschaft selbsterfüllende Prophezeiung (engl.: self-fulfilling prophecy).

Für Führungskräfte, Mentoren oder Projektleiter stellt sich deshalb die Frage, wie Vielfalt im wahrsten Sinne des Wortes zu managen ist und wie man den Dominoeffekt der selbsterfüllenden Prophezeiung stoppen kann. Studien und Experimente zeigen: Manchmal ist das sogar nur eine Frage der Perspektive. Mehr noch: interveniert man zur richtigen Zeit, dann ist es sogar möglich den Effekt umzudrehen und von der sich selbst verstärkenden Wirkung zu profitieren. Das funktioniert in der Regel aber nur dann, wenn zuvor auch ein Bewusstsein für die eigenen Denkmuster entwickelt wurde.

Im Folgenden werden deshalb drei alltäglich auftretende Formen selbsterfüllender Prophezeiungen skizziert, die mit Ausgrenzung und Vorurteilen zu tun haben. Gleichzeitig werden Maßnahmen vorgeschlagen, die nachweislich einen großen Effekt auf die Betroffenen haben. Verblüffend ist dabei, wie einfach es häufig ist, positive Impulse zu geben und welch großen Effekt das auf die Leistungsfähigkeit hat.

Belonging Uncertainty - oder Die Angst nicht dazuzugehören

In einer Studie aus dem Jahr 2007 untersuchten die Wissenschaftler Walton und Cohen das Gefühl von sogenannter Belonging Uncertainty - also dem Gefühl zu einer Gruppe nicht dazuzugehören. In zwei Experimenten auf dem Campus einer US-Elite Universität stellten sie signifikante Unterschiede im Empfinden eines "Hier-gehöre-ich-hin-Gefühls" zwischen Zugehörigen ethnischer Minderheiten mit negativem gesellschaftlichem Bildungs-Stigma und ihren weißen Kommilitonen fest. Zwar gaben nahezu alle Befragten an, am Anfang des Studiums von Heimweh und Zweifeln geplagt zu sein, doch afroamerikanische Studierende und solche, mit lateinamerikanischem Migrationshintergrund, projizieren dies scheinbar zusätzlich auf ihre Zugehörigkeit zu einer ethnischen Minderheit. Sie scheint Belonging Uncertainty ungemein härter und in einem problematischen Zusammenhang zu treffen. Sie fühlen sich nicht nur aufgrund von zum Beispiel fehlendem Anschluss, unsicherem Auftreten oder Ortsunkundigkeit unwohl, sondern denken, "Jemand wie ich gehört hier nicht her". Diese Erkenntnis ist durchaus bemerkenswert, denn das Gefühl, in eine neue Umgebung nicht hineinzupassen kennt eigentlich jeder noch von seinem ersten Schultag, dem Einleben in einer neuen Stadt oder aber von den ersten Tagen an einer neuen Arbeitsstätte. Vermischt sich die natürliche Unsicherheit der Onboarding-Phase gleichzeitig aber auch noch - möglicherweise zu Unrecht - mit dem Gefühl, dass man "Leute wie mich hier nicht will", dann sind das schlechte Voraussetzungen für einen erfolgreichen Integrationsprozess. Auf diesem Gefühl aufbauend, kann sich dann eine Kettenreaktion von Frustration, (Selbst-)Ausgrenzung, Isolation und letztlich für alle Seiten unbefriedigender Ergebnisse in Gang setzen. Indizien hierfür sind die durchschnittlich schlechteren Notendurchschnitte von afroamerikanischen Studierenden und Hispanics an US-Universitäten. Kleine Interventionen zeigen große Wirkung Nun kann man der Studie entgegnen, dass die Ergebnisse erst einmal nicht wirklich überraschend daherkommen. Umso spannender wird es allerdings, wenn man die Wirkungen von kleinen Interventionen in dieser Phase betrachtet. Die Forscher konfrontierten die Studierenden mit aufmunternden Aussagen älterer Semester, die alle das gleiche durchlebt hatten. Zu keinem Zeitpunkt wurden ethnische Zugehörigkeiten thematisiert. Die Älteren betonten vielmehr, dass die erste Zeit für alle schwer ist. Diese simple Maßnahme hatte einen erstaunlichen Effekt - vor allem auf afroamerikanische Studierende und Hispanics. In der Folge reduzierte sich nämlich ihre zuvor festgestellte kognitive Verknüpfung von Ethnie und Unsicherheit drastisch. Sie wurden selbstbewusster und ihre Studienleistungen verbesserten sich im Vergleich zu Testgruppen ohne Interventionsmaßnahmen signifikant. Ein Semester später hatten sich ihre Noten auf das Niveau des Gesamtdurchschnitts angehoben. Auch bei weißen Studierenden hatten sich die Leistungen verbessert, wenn auch in einem geringeren Ausmaß.

Was können Sie aus diesem Beispiel lernen? Wie kann man Belonging Uncertainty vorbeugen?

• Seien Sie sich bewusst, dass Menschen, die sich einer Minderheit zugehörig fühlen, häufig schon gesellschaftliche Ausgrenzungserfahrungen durchlebt haben und "alltägliche" Situationen vielleicht anders bewerten.

• Gerade bei der Integration von vielfältigen Mitarbeitern wie beispielsweise mit Migrationshintergrund, könnte das Ergebnis der Studie (kleine Interventionen unterbrechen die Selbsterfüllung der Prophezeiung) nützlich für Unternehmen sein. Schließlich wurde nachgewiesen, dass Menschen erfolgreicher arbeiten, wenn sie sich integriert in ihr Umfeld fühlen. Wie oben dargestellt, reicht häufig bereits ein aufmunterndes Wort, ein Gruß oder eine kleine Geste (Intervention), um das Gefühl zu vermitteln: "du gehörst dazu".

• Fördern oder organisieren Sie beispielsweise außerbetriebliche Aktivitäten (Sportangebote, Firmenfeiern etc.) und laden Sie die gesamte Belegschaft ein. Sprechen Sie gezielt Personen an, die sich möglicherweise selbst nicht trauen würden - zum Beispiel aufgrund von sprachlichen Schwierigkeiten.

• Zeigen Sie Interesse am persönlichen Befinden der Betroffenen: Wie kommt der Beschäftigte beispielsweise in der neuen Umgebung (eventuell neuen Heimat) zurecht? Wie gefällt es ihm oder ihr am neuen Arbeitsplatz?

• Erklären Sie interne Gepflogenheiten ("Kaffee-Club", Stammtisch etc.) und laden Sie zur Teilnahme ein.

Weitere Studien zeigen, dass hier vor allem die Führungskräfte gefragt sind. Wertschätzendes Verhalten und kulturelle Offenheit überträgt sich nämlich auch auf das gesamte Team. Das Mitarbeiterbedürfnis nach Zugehörigkeit ist ein wichtiger Aspekt im Führungsverhalten.

Doch warum sind Personen, die sich einer Minderheit zugehörig fühlen, von Belonging Uncertainty stärker betroffen, als andere? Grund hierfür sind im Falle der oben genannten Studie negative Bildungs-Stereotype gegenüber afroamerikanischen Studierenden und Hispanics. Doch auch in anderen Situationen können gesellschaftliche Vorurteile Ausgangspunkt für eine sich selbst verstärkende Negativspirale sein. Zwei weitere Phänomene werden deshalb im Folgenden beleuchtet.

Der Andorra Effekt

Benannt nach einem Theaterstück von Max Frisch, beschreibt der sogenannte Andorra-Effekt, dass sich Menschen häufig an gesellschaftlichen Beurteilungen und Einstellungen in Bezug auf ihre soziale oder ethnische Zugehörigkeit anpassen, und zwar unabhängig davon, ob diese ursprünglich berechtigt waren. In Frischs Werk verändert sich der Charakter des Protagonisten aufgrund ständiger antisemitischer Anfeindungen. Obwohl er selbst nicht jüdischer Abstammung ist, gleicht er sich nach und nach den ihm vorgeworfenen Vorurteilen an. Im übertragenen Sinne ist dieser Effekt auch am Arbeitsplatz vorstellbar. Wird sich beispielsweise gegenüber eines ausländischen Mitarbeiters wiederholt kulturspezifischer Klischees (z. B. "In XY-Land arbeitet ihr nicht so fleißig und präzise wie wir hier, oder"?) bedient, dann setzt sich dieses irgendwann in den Köpfen fest. Plötzlich werden Situationen vermeintlicher Unproduktivität mit dieser Aussage verknüpft und es verfestigt sich tatsächlich ein negativer Eindruck von der Leistungsfähigkeit dieser Person. Dies führt dann allgemein zu sinkenden Erwartungen an den Betroffenen, der wiederum aufgrund des fehlenden Vertrauens und Supports auch tatsächlich objektiv betrachtet schlechtere Ergebnisse abliefert und frustriert ist.

Wie lässt sich das verhindern?

• Drehen Sie die Wirkung um und nutzen Sie den sogenannten Pygmalion Effekt! Zeigen Sie mit Ihrem Verhalten beispielsweise, dass Sie von den Fähigkeiten eines neuen Beschäftigten besonders überzeugt sind, ohne dass die Erwartungen zu hoch geschraubt werden oder Sie unnötig Druck erzeugen. Untersuchungen bei Schülern haben gezeigt, dass positiv gefordert bzw. geförderte Menschen zu enormen Leistungssprüngen in der Lage sind, da sich das Umfeld analog zum Andorra-Effekt an den Erwartungen an die Person anpasst - in diesem Fall im positiven Sinne.

• Betonen Sie die individuellen Blickwinkel und Fähigkeiten Einzelner als Stärken (zum Beispiel Sprachkenntnisse) und vermeiden Sie auch hier verallgemeinernde Zusammenhänge. Kulturelle Hintergründe als Grund für gesteigerte Erwartungen anzugeben, könnte nämlich auch zu Spannungen führen. Hier fühlen sich möglicherweise wiederum Andere benachteiligt.

Stereotype Threat Eine weitere Beobachtung aus der Sozialpsychologie ist die sogenannte Stereotype Threat bzw. Bedrohung durch Stereotype. Hiermit ist die Angst von Mitgliedern einer bestimmten Gruppe, negative Stereotype zu bestätigen, gemeint. Im Unterschied zum eher auf längerfristige Veränderungen von Verhaltensweisen ausgelegten Andorra-Effekt, bezieht sich die Stereotype Threat auf einzelne Drucksituationen und Prüfungsleistungen. Um den Effekt dieses Phänomens auf die Leistungsfähigkeit von Menschen zu testen, ließ der Psychologe Claude Steele männliche und weibliche Studierende einen Mathematik Test schreiben. Der Hälfte der Stichprobe wurde zuvor gesagt, dass in früheren Tests männliche Teilnehmer stets bedeutend besser abgeschnitten hatten. Hier wurde also ein klassisches Klischee bedient, wonach Männer grundsätzlich besser in Mathematik seien, als Frauen. Die andere Hälfte der Probanden, welcher die gleichen Aufgaben vorgelegt wurde, erhielt diese Information nicht. Tatsächlich schnitten die Studentinnen, die zuvor mit dem negativen Stereotyp konfrontiert wurden, deutlich schlechter ab. Bei der anderen Probanden-Gruppe gab es keine signifikanten Unterschiede zwischen den Ergebnissen von Männern und Frauen. Die Angst, negative Stereotype zu bestätigen, hemmt die Betroffenen also in Drucksituationen. Es scheint dann so, als erweise sich das Vorurteil letztendlich als richtig, obwohl es von den Voraussetzungen her eigentlich keinen Grund dafür gibt.

Was können Sie dieser Art der selbsterfüllenden Prophezeiung entgegensetzen?

• Vertrauen Sie auf die individuellen Fähigkeiten Ihrer Beschäftigten und vermeiden Sie unbedingt den Gebrauch von Stereotypen!

• Um den Teufelskreis der Stereotype-Threat zu durchbrechen ist es wichtig, die oben genannten Erkenntnisse aus der Wissenschaft ernst zu nehmen. Werden bestehende Klischees einfach nicht thematisiert - vor allem in Drucksituationen -, dann fühlen sich die Betroffenen auch nicht genötigt, die Vorurteile widerlegen zu müssen.

• Sprechen Sie den "Deckmantel Humor" offen an und klären Sie auf, dass auch im Spaß gemeinte Bemerkungen unter Umständen Druck erzeugen können.

Zusammengefasst: Welche Vorteile ergeben sich aus den vorgeschlagenen Maßnahmen für den Betrieb?

• Neue Kolleginnen und Kollegen fühlen sich von Anfang an als Teil des Teams. So kommen Missverständnisse, Frustration oder im schlimmsten Fall das Gefühl, diskriminiert zu werden, erst gar nicht auf.

• Bessere Ergebnisse ohne viel Mehraufwand: Die in diesem Artikel beschriebenen Interventionen beziehen sich auf alltägliche Situationen. Ein Bewusstsein für die Wichtigkeit von Kleinigkeiten kann die Selbsterfüllung der Prophezeiung stoppen.

• Alle profitieren von solchen Interventionen, nicht nur Menschen, die sich einer Minderheit zugehörig fühlen - gerade in der Anfangszeit. Es ist hinlänglich bekannt, dass Wertschätzung und ein positives Arbeitsklima einen immensen Einfluss auf die Produktivität im Betrieb hat.

• Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran. Reflektieren Sie zuerst Ihr eigenes Verhalten, hinterfragen Sie gegebenenfalls bestehende Denkmuster kritisch und handeln Sie zukünftig vielfaltsbewusst.

• Holen Sie die Belegschaft ab! Gehen Sie auf Bedenken, Sorgen und Ängste gegenüber personellen Veränderungen ein. Die Beispiele haben gezeigt, wie wichtig miteinander zu reden manchmal sein kann.

Zu betonen ist an dieser Stelle, dass die behandelten Phänomene nicht ausschließlich ethnische oder andere gesellschaftliche Minderheiten betreffen. Häufig spüren diese aber aufgrund ihrer persönlichen Erfahrungen in der Gesellschaft die Effekte aus den oben genannten Gründen intensiver. Deshalb ist es entscheidend, ein Bewusstsein für Vielfalt im Betrieb nachhaltig zu verankern. Gelingt das nämlich, dann entstehen soziale, organisatorische und finanzielle Arbeitsbedingungen, in welchen alle Beteiligten die Möglichkeit haben, chancengleich ihr Potenzial zu entfalten und einzubringen.

Mit dem INQA Check "Diversity" zum vielfaltsbewussten Betrieb

Anhand konkreter Maßnahmen und Beispielen aus der Praxis wird der neue INQA-Check "Diversity" in Zukunft zeigen, wie Vielfaltsbewusstsein im Betrieb konkret umgesetzt werden kann - und an welchen Stellen das für Sie Vorteile haben könnte. Denn wenn Sie wissen, wie Sie sämtliche Aspekte von Vielfalt in allen betrieblichen Prozessen mitdenken und für das Unternehmen sinnvoll nutzen können (zum Beispiel durch den gezielte Einsatz der vielfältigen Blickwinkel und Fähigkeiten der Belegschaft), dann steigern Sie am Ende des Tages auch noch die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Betriebs. Der Artikel hat gezeigt, dass ein Bewusstsein für Vielfalt den problematischen selbsterfüllenden Prophezeiungen, deren Ausgangspunkt gesellschaftliche Stereotype sind, etwas entgegensetzen kann. Vielfaltsbewusstsein kann demnach ein Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen sein.

Literatur und weitere Informationen

• Belonging Uncertainty:

Walton, G. M., G. L. Cohen (2007): A question of belonging: Race, social fit, and achievement. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 92(1), Jan 2007, 82-96.

Den Hartog, D. N., A. B. De Hoogh & A. E. Keegan (2007): The interactive effects of belongingness and charisma on helping and compliance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 1131-1139.

Walton, G. M., G. L. Cohen (2011): A Brief Social-Belonging Intervention Improves Academic and Health Outcomes of Minority Students. Science, 331, 1447-1451.

• Stereotype Threat:

Steele, C. M. (1997): A threat in the air: How stereotypes shape intellectual identity and performance. American Psychologist, 52(6), 1997, 613?629.

Shih, M., T. L. Pittinsky & N. Ambady (1999): Stereotype Susceptibility - Identity, Salience and Shifts in Quantitative Performance. Psychological Science, 10(1), 80?83.

• Andorra-Effekt

Stelzer-Rothe, T., F. Hohmeister (2001): Personalwirtschaft. Vol. 12. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer.

• Pygmalion-Effekt:

Eden, D. (1990): Pygmalion in management: Productivity as a self-fulfilling prophecy. Lexington, MA: Lexington Books.

• Leitfaden: [https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fachkraeftesicherung/leitfaden/fachkraefte-finden-binden-vielfalt-nutzen/ ?Fachkräfte finden & binden ? Vielfalt nutzen?

]

• Online-Tutorial: Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 10 Tipps für einen gelungenen Start

• Workbook: ?Vorurteile im Betrieb ? Weniger Sprachlosigkeit, mehr Argumente für ein gutes Betriebsklima?

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten, wenn nicht explizit anders dargestellt, gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Autor

Johannes Weidl

weidl(at)rkw.de