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1 Einführung

Unternehmen haben gut für ihre Zukunft gesorgt, wenn sie über moderne Produktionsmethoden verfügen sowie einen längerfristigen Plan, wie sie innovative und konkurrenzfähige Produkte anbieten werden. Das ist die Hauptsache. Personalarbeit wird deshalb aber nicht zur Nebensache, sondern sie ist ebenfalls ein strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmensführung. Anhaltend Erfolg kann nur haben, wer das richtige Personal an der richtigen Stelle einsetzt, Personal qualifiziert, motiviert und in die richtige Arbeitsorganisation einbindet. Was eine solche wirkungsvolle Personalarbeit ausmacht, ist kein Geheimnis. Es gibt dazu seit langem wissenschaftliche Erkenntnisse und Gestaltungsempfehlungen. Die entscheidende Frage ist nun: Fordert die Digitalisierung eine andere Personalarbeit? Die Antwort: Ja und Nein. Denn in manchen Unternehmensbereichen muss sich herzlich wenig ändern, in anderen dagegen sehr viel. Grundsätzlich gehe ich von dieser These aus: In digitalen Zeiten wird der Faktor Personalarbeit noch wichtiger, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Denn nur mit einer guten Personalarbeit kann ein Unternehmen die möglichen Vorteile der Digitalisierung überhaupt ausschöpfen.

2 Arbeit an den "zwei Wirklichkeiten der Organisation"

Personalarbeit hat vorrangig zwei Funktionen: Sie versorgt Unternehmen mit geeignetem Personal und - zweitens - fördert und entwickelt sie Personal, damit es wirksam eingesetzt werden kann. Den Verantwortlichen muss dabei bewusst sein: Der Einsatz von Menschen lässt sich nicht - wie beispielsweise der von Maschinen - planen. Menschen arbeiten auf der Grundlage von Arbeitsverträgen, die interpretations-, also gestaltungs- und aushandlungsbedürftig sind. Und jeder Mensch hat einen eigenen Informationsstand, verfügt über verschiedene Kompetenzen und Aufgaben. Was auf viele Köpfe verteilt ist, muss also erst mit einer qualifizierten Koordinations- und Lenkungsarbeit sinnvoll zusammengefügt werden.

Das Personal ist wichtig für die geplanten Tätigkeiten, die in Stellenbeschreibungen und Arbeitsaufträgen beschrieben werden. Doch seine Bedeutung geht weit darüber hinaus. Der Grund: Menschliche Arbeit kann nur begrenzt geplant werden. Und: Unternehmen steuern Prozesse auf der Grundlage bürokratisch geplanter Abläufe. Das ist die Welt der Organigramme und Fertigungspläne. Doch so akribisch Arbeit und Produktion auch geplant werden: Immer bleibt die Notwendigkeit, zu improvisieren, sinnvoll und rasch einzugreifen und auf Unerwartetes zu reagieren - weil geplante Abläufe gestört werden, Situationen eintreten, die "im großen Plan" gar nicht vorgesehen sind, weil einfach neue Ereignisse eintreten. Die Kreativität des Personals ist auch erforderlich, um schlecht geplante bürokratische Vorgaben durch eine effizientere Praxis zu ersetzen. Dass Organisationen gar nicht überlebensfähig sind, wenn sich das Personal nur an die offiziellen Vorgaben hält, darauf hat Friedrich Weltz (1999) hingewiesen. Seiner Einschätzung nach bestehen Organisationen aus einer "doppelten Wirklichkeit". Es gibt die Welt der geplanten Abläufe und die Welt der kreativen Korrekturen und ungeplanten Improvisationen.

Mit anderen Worten: Das Personal hat gegenüber der Technik, den Organigrammen und Plänen einen besonderen eigenen Stellenwert. Dies anzuerkennen, ist die Basis einer guten Personalarbeit.

Was haben meine bisherigen Darlegungen mit Digitalisierung zu tun? Sehr viel. Denn meines Erachtens wird in vielen Unternehmen die Welt, die sich nicht lückenlos planen lässt, mit der Digitalisierung erheblich an Bedeutung gewinnen. Wenn zunehmend vernetzte technische Systeme eingesetzt werden, die zudem häufig neu organisiert, ergänzt und optimiert werden müssen, dann gewinnen die Aufgaben an Gewicht, die sich nicht vollständig planen und kontrollieren lassen. Hierzu zählen die Planung technischer Systeme, die Gewährleistung der Funktionsfähigkeit, die Wartung und Optimierung sowie die Kooperation mit Kolleg*innen innerhalb der langen Kette der Bearbeitungsschritte. Weil das so ist, benötigen Unternehmen kreatives und interaktionsfähiges Personal mit bereichsübergreifender Fachkompetenz. Eine der Folgen: Die Arbeitsprozesse müssen so gestaltet werden, dass es den Beschäftigten auch möglich ist, kreativ, eigenmotiviert und eigenmächtig zu handeln.

Personalarbeit für die erste Welt und in ihr bedeutet, Aufgaben, Zuständigkeiten und Abläufe zu definieren, Personal diesen Bereichen zuzuordnen und dafür zu qualifizieren. Personalarbeit für die zweite Wirklichkeit und in ihr verlangt, die Rolle des Personals so zu gestalten, dass Beschäftigte nicht allein Objekte von Planungen sind, sondern Subjekte bleiben, die sich mit eigenen Zielen, Problemsichten und Lösungen in die Gestaltung einbringen können. Dies erfordert spezifische Personal-Leitbilder, um auf lange Sicht entsprechende Haltungen und Orientierungen zu entwickeln. Was viele Unternehmen nicht wissen: Sie produzieren nicht nur Waren, sondern in dem eben geschilderten Sinne zwangsläufig auch Arbeitskräfte. Dies tun sie eben mit Hilfe solcher Leitbilder, die dann mehr oder weniger direkt die Gestaltung von Arbeit und Produktion beeinflussen.

In einem digitalisierten Unternehmen ist der bequeme und nur über Geld motivierbare homo oeconomicus ein verengtes und veraltetes Leitbild, das eher schadet als hilft. Geeigneter ist ein Leitbild, dass sich am Entrepreneur oder dem "Arbeitskraftunternehmer" orientiert. Dieser Typus verhält sich in zweierlei Hinsicht unternehmerisch: zum einen gegenüber seiner eigenen Arbeitskraft und zum anderen gegenüber der verantwortlichen Erledigung seiner Aufgaben.

3 Einflüsse der Digitalisierung

Digitalisierung besteht in einer stärkeren IT-gestützten Vernetzung von Produktionsplanung, Produktionsmitteln, Kunden und Beschäftigten. Das Internet spielt dabei eine wichtige Rolle, aber auch Algorithmen, die helfen, immer mehr Prozesse zu automatisieren. Digitalisierung ist darüber hinaus nicht allein ein technischer Prozess. Sie schließt auch die Neugestaltung der Arbeitsorganisation, der Kundenbeziehungen und der Rollen und Funktionen des Personals ein. Noch weitere Aspekte gehören untrennbar zur Digitalisierung dazu. Sie entwickelt sich in einem komplexen Spannungsfeld von teilweise sehr unterschiedlichen strategischen Interessen und sie ist zudem dem Einfluss von Moden und Leitbildern ausgesetzt. Ihr Verhältnis zur Personalarbeit ist dementsprechend nicht ein-, sondern vielfältig und gestaltungsoffen. Für das Verhältnis von Mensch und Technik sind verschiedene Szenarien denkbar:

Die Technik ersetzt den Menschen
Der Mensch wird Anhängsel der Technik
Mensch und Technik werden zu einem Team

Ich halte alle drei Szenarien für möglich. Das dritte wird jedoch die Entwicklung prägen (Gerst 2019). Der Hintergrund für meine Annahme: Produktionsprozesse werden komplexer, womit Stellenwert und Notwendigkeit von kreativer und eigenmotivierter Intervention steigen. Während Routinetätigkeiten verringert werden, nehmen andere Tätigkeiten zu. Beispielsweise:

Die Gewährleistung vernetzter technischer Systeme
Die Kooperation mit räumlich verteilten Beschäftigten
Der Aufbau von Netzwerken und die Kommunikation innerhalb von ihnen
Die Aneignung und Anwendung fachübergreifender Kompetenz
Die persönliche Bewältigung der sich häufenden Reorganisationen

Dies hat mit Sicherheit Auswirkungen auf verschiedene Handlungsfelder der Personalarbeit. Ich skizziere im Folgenden die Tendenzen, die ich für die wichtigsten halte:

Handlungsfelder der Personalarbeit	Anforderungen durch die Digitalisierung
Personalbedarf ermitteln, definieren und planen	Die Digitalisierung wird zu einem raschen Wandel der Produkte, daneben auch zu einem Wandel der Arbeitsprozesse führen. Dies fordert stärkere Maßnahmen der strategischen Personalplanung.
Personal rekrutieren (incl. Personalmarketing)	Es bedarf besonderer Anstrengungen, um die benötigten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zu erreichen. Da schon heute viele Stellen in Engpassberufen ausgeschrieben werden, sind die Betriebe darauf angewiesen, ihr eigenes Personal für die neuen Aufgaben zu entwickeln.
Personal langfristig halten	Die Arbeitgeberattraktivität gewinnt an Bedeutung. Das heißt konkret: Die Aufgaben müssen attraktiv sein, Beschäftigte müssen sich entwickeln können und über Handlungsspielräume verfügen. Die Unternehmenskultur muss offen und wertschätzend sein.
Personal reduzieren	Dies könnte notwendig sein, ist aber mit Blick auf Fachkräfteengpässe zu vermeiden.
Personal: Aufgaben, Zuständigkeiten und Arbeitsbereichen zuordnen	Unternehmen, die eine gegenseitige Vertretung im Team, sowie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten im Arbeitsprozess möglich machen, haben es leichter, ausreichend flexibel zu sein. Sie sind dann besser auf zukünftige Reorganisationen vorbereitet.
Personalführung: Verhaltenslenkung	Wenn Verhalten weniger konkret planbar ist, gewinnt die indirekte Leistungssteuerung an Gewicht. Die bisherigen Führungsinstrumente Anweisung und Kontrolle verlieren erheblich an Wirksamkeit. Führung muss sich künftig darauf konzentrieren: Zusammenarbeit fördern, Transaktionskosten senken und das Handeln der Beschäftigten auf die Zukunft des Betriebes ausrichten (Sprenger 2012). Die hierarchische Führung hat in weiten Teilen der digitalisierten Arbeit ausgedient. Die neuen Führungskompetenzen: kreativ mit Ambivalenz und Unsicherheit umgehen, die Unterstützung der Mitarbeiter*innen gewinnen.
Personalentwicklung: Aus- und Weiterbildung	Die Personalentwicklung ist der Schlüssel, um das eigene Unternehmen mit Fachkräften zu versorgen. Der Einsatz Künstlicher Intelligenz im Talentmanagement kann helfen, individuell sinnvolle Qualifizierungsangebote oder Karrieremöglichkeiten zu ermitteln. Da niemand die Zukunft vorhersagen kann, wird es auch bei der Personalentwicklung darauf ankommen, sich mit Hilfe von Szenarien zu orientieren. Ohne diese Orientierung werden Unternehmen nur für den aktuell erkannten Bedarf qualifizieren. Das ist kurzfristig zwar besonders kostengünstig, vermindert aber langfristig die Wandlungs- und damit Konkurrenzfähigkeit.

Gestaltung von Rahmenbedingungen des Personaleinsatzes	Anforderungen durch die Digitalisierung
Organisation, Aufgaben und Abläufe der Arbeit definieren	Die gesteigerte Produkt- und Variantenvielfalt sowie die Beschleunigung von Produktinnovationen verlangen ganzheitliche und vollständige Tätigkeiten. So gewinnen die Beschäftigten im Arbeitsprozess neue Kompetenzen und behalten bereits erworbene. Die Arbeitsorganisation muss verhindern, dass unzureichende Kompetenzen des Personals zur Bremse von Innovationen werden.
Unternehmenskultur gestalten	Offenheit, Vertrauen, ein gutes Fehlermanagement, Wertschätzung und Rücksichtnahme werden an Bedeutung gewinnen. Die Personalarbeit hat hierbei die Aufgabe, Interventionen zur Erneuerung der Kultur zu planen und zu evaluieren.
Beschäftigte mit Lern-, Arbeits- und Kommunikationsmitteln ausstatten	Beschäftigte müssen in der Lage sein, erwartetes Verhalten auch auszuüben. Technische Ausstattungen können bei der Informationsbeschaffung, bei Lernprozessen und bei der Kommunikation helfen. Wichtig ist, dass diese Hilfsmittel zusammen mit den Beschäftigten ausgewählt und konfiguriert werden. Sie sollen maximal gebrauchstauglich sein.
Personalsachbearbeitung	Auch die Personalsachbearbeitung kann von der Nutzung digitaler Arbeitsmittel profitieren und wiederkehrende mathematisierbare kognitive Aufgaben automatisieren.
Personalcontrolling	Das gleiche gilt für das Personalcontrolling. Hier ist aber zu bedenken: Schon in der Vergangenheit wurden Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung kaputt gerechnet, nicht weil die Maßnahmen unwirksam waren, sondern weil das Controlling nicht über die Werkzeuge verfügt, die in diesem Handlungsfeld steckende Effizienz zu beurteilen.

Diese heute bereits erkennbaren neuen Anforderungen lassen sich am Besten in einer intensiven und konstruktiven Zusammenarbeit mit der betrieblichen Interessenvertretung bewältigen. Schließlich geht es darum, die Beschäftigten als eigenmotivierte Unterstützer von komplexen Modernisierungsprozessen zu gewinnen.

Hierzu hat die IG Metall ein Workshopkonzept entwickelt: Die Betriebslandkarte Arbeit und Industrie 4.0 ermöglicht die Auswirkungen der Digitalisierung auf verschiedene Unternehmensbereiche sowie die daraus resultierenden Anforderungen zu ermitteln und die Arbeitssysteme anschließend konstruktiv im Interesse der Betriebspartner zu gestalten.

4 Literatur

Boes, Andreas; Bultemeier, Anja (2010): Anerkennung im System permanenter Bewährung. In: Soeffner, Hans-Georg (Hrsg.): Unsichere Zeiten. Herausforderungen gesellschaftlicher Transformationen. Verhandlungen des 34. Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Soziologie in Jena 2008, Band 2, Begleit-CD. VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Gerst, Detlef (2019): Autonome Systeme und Künstliche Intelligenz. Herausforderungen für die Arbeitssystemgestaltung. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Karcic, Anemari (Hrsg): Autonome Systeme und Arbeit. Perspektiven, Herausforderungen und Grenzen der Künstlichen Intelligenz in der Arbeitswelt. Bielefeld: Transcript, S. 101-138.

Sprenger, Reinhard (2012): Radikal führen. Frankfurt/New York: Campus.

Weltz, Friedrich (1999): "Der Traum von der absoluten Ordnung und die doppelte Wirklichkeit der Unternehmen", in: Hildebrandt, Eckart (Hrsg.), Betriebliche Sozialverfassung unter Veränderungsdruck, Berlin: Springer, S. 85-97.

Autor

Detlef Gerst

Detlef.Gerst(at)igmetall.de

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