Auf die Frage "Was ist Ihr größter Kostentreiber?" antworten 90 Prozent aller Führungskräfte "die Personalkosten!" - Diese Antwort mag vielleicht nachvollziehbar sein, ist aber falsch: Personalkosten sind kein Kostentreiber, sondern eine Kostenart. Wirksame Steuerung der Personalkosten setzt bei vorhandenen Kostentreibern an.
Für dauerhaften und soliden Erfolg müssen Unternehmen sowohl die Marktseite, als auch die Kostenseite steuern und permanent verbessern. Nicht jedes Unternehmen kann ständig wachsen, aber jedes kann ständig besser im Sinn von produktiver werden. Das bedeutet, dass jede Führungskraft, die in der heutigen Zeit wirksam sein will, die Grundlagen des Kostenmanagements beherrschen muss. Damit ist es keine Fachdisziplin mehr von Spezialisten, sondern fundamentaler Hebel für jede Führungskraft. Das gilt insbesondere für die Personalkosten. Bei den Kostentreibern geht es um die Frage, was dafür verantwortlich ist, dass die Kostenart "Personalkosten" zu hoch sind oder in keinem Verhältnis zur Produktivität stehen. Dies kann viele Gründe haben, von schlechter Führung über Tarifbestimmungen bis hin zu ungenügender Aus- und Weiterbildung. Genau das sind die Kostentreiber im Geschäft. Echte Kostengestaltung setzt an diesen Hebeln an und nicht an pauschalen "Rasenmäher-Methoden" zur Kostensenkung: diese sind vielleicht kurzfristig erfolgreich, beschädigen aber langfristig die Erfolgspotenziale des Unternehmens.
Wirksame Steuerung der Personalkosten setzt bei den Kostentreibern an (Cokings/Capusneanu 2010). Klar unterschieden werden muss zwischen Kostentreiber und Kostenart, wie sie in der Kostenrechnung abgebildet ist. Die echten Personalkostentreiber sind nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen. Sie finden bzw. zeigen sich beispielsweise in den unterstützenden und wertschöpfenden Prozessen. Zum Beispiel führt eine nicht mehr angebrachte Sortimentstiefe in einem Handelsunternehmen dazu, dass die Prozesse "Warenbeschaffung" oder "Reklamations-Bearbeitung" unnötig viele Personalkapazitäten binden und so die Kosten negativ beeinflussen (vgl. Abb. 1). Ein Kostentreiber muss auch per se nicht schlecht bzw. er kann sogar für das Geschäft notwendig sein. Ein hochspezialisierter Pharma-Produzent wird immer eine gewisse Flexibilität in den Personalressourcen bei Qualitätsicherung brauchen, obwohl das streng genommen ein Kostentreiber ist. Hier liegt die Herausforderung darin, diese Flexibilität ökonomisch darzustellen, etwa durch Modularisierung.
Abb. 1. Wirksame Steuerung der Personalkosten: Werkzeug und Beispiel (Blankotool zum Download)
Die Methodik zur Steuerung der Personalkosten funktioniert sehr einfach (vgl. Abb. 1). Zunächst werden die wichtigsten Prozesse identifiziert und in einer Matrix spaltenweise eingetragen. Anschliessend geht es um die Erarbeitung der Kostentreiber, die dann zeilenweise dokumentiert werden. Diese Kostentreiber haben direkte oder indirekte Wirkung auf die Personalkosten. Zur Hilfestellung im Verfahren liegt eine Liste der in der Praxis am häufigsten auftretenden Kostentreiber bei (vgl. Abb. 2). Nach Identifikation der Kostentreiber wird die Wirkung auf die Personalkosten beurteilt. Dies geschieht durch ein einfaches Quantifizierungsraster von "0" (keine Wirkung auf Personal) bis "3" (sehr starke Wirkung auf Personal). Die jeweiligen Summen pro Spalte (Prozess) und pro Zeile (Kostentreiber) ergeben eine Hilfe zur Identifikation der größten Hebel auf Personalkosten. Im letzten Schritt werden die Wirkung der wichtigsten Kostentreiber auf die Personalkosten und Kostenmaßnahmen herausgearbeitet. Das Verfahren zeigt klar auf, wo echte Kostenbeeinflussbarkeit vorhanden ist. Zusätzlich ist die Kostenverursachung zu klären. Es macht wenig Sinn, nur dort anzusetzen, wo Kosten aufschlagen. Wirkung entsteht dann, wenn an den verursachenden Faktoren gearbeitet wird. Genau das unterscheidet das Verfahren von linearen "Rasenmäher-Methoden", die unabhängig von positiver oder negativer Wirkung alle Kosten senken.
Das Management der Personalkosten ist ein Schlüsselthema für viele Organisationen, vor allem dann, wenn die eigene Wertschöpfung zu einem großen Teil aus Personalkosten besteht. Dies ist eine der wichtigsten Managementaufgaben und als solche unverzichtbar (Stöger 2012): Jede Führungskraft, die für Resultate verantwortlich ist, steigert damit die Wirksamkeit von Menschen und Organisationen.
Abb. 2. Kostentreiber mit Wirkung auf Personalkosten
Die Methode und die Instrumente sind aus dem Buch des Autors "Produktivitätssteigerung und Ergebnisverbesserung" (2012) entnommen.
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Anmerkungen
- Cokings, G. / Capusneanu, S., Cost Drivers. Evolution and Benefits, in: Theoretical and Applied Economics, Vol. XVII (2010), No. 8, p. 8.
- Stöger, R., Produktivitätssteigerung und Ergebnisverbesserung, Stuttgart 2012, S. 203.
Autor
Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für Strategisches Management und Internationale Wirtschaftswissenschaften an der FH Kufstein und Associate im Malik Management Zentrum St.Gallen.
roman.stoeger(at)fh-kufstein.ac.at
